Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента

Далее я кратко прошелся по работе всех отделов. В компанию за месяц пришли десять потенциальных клиентов. Продавец довел до кассы четверых, потеряв шестерых. Приехал клиент на станцию поменять деталь. А мастер не расширил заказ-наряд, не предложил дополнительного сервиса. Это наши потери. Другой слесарь забыл в машине клиента инструмент – пришлось покупать новый. Инструмент уникальный, заказываем его из-за океана. Теряем время и деньги. Слесари ходят курить каждые полчаса. Они теряют здоровье, а компания – доходы.

Я обратился к руководителям отделов: объявляем жесткую, жестокую борьбу с потерями. И это дало эффект. Мы избежали лишних расходов. А на станции, кстати, начали широко использовать образное понятие. Слесарь отремонтировал машину, она уехала на мойку. Нужно убраться на рабочем месте. А он идет курить. Коллеги останавливают: «Ты, муда, куда идешь? Убери за собой».

Начали на своем уровне стыдить филонящих. Я порадовался: это отлично для компании – никто же не хочет получить пусть «японский», но откровенно неприятный ярлык. Будет, значит, лучше работать. Стал замечать, что опытные слесари, электрики, жестянщики, арматурщики, обращаясь к молодым коллегам, произносили новое-старое слово культурно и вежливо: «Ну что ты, как муда? Нужно же по-другому…» И передавали опыт.

Практический совет. Разошлите всем сотрудникам письмо: «Подумайте и напишите, где компания что-то теряет: 1) на вашем рабочем месте и 2) в целом. Что, на ваш взгляд, нужно сделать, чтобы эти потери устранить? Срок – неделя. Жду ответа».

Добавьте, кстати, что не нужно писать много. Три-четыре пункта достаточно. Кто написал – пусть действует: с сегодняшнего дня начинает избавляться от источников потерь. Установите свой норматив. Например, сократить количество брака на 2 %. Уменьшить отходы на 1 %. Переработать отходы с коэффициентом возврата на 5 % больше. Сделать воронку продаж эффективнее на 10 %. Распродать 25 % неликвидов со склада. ГЕНдиректор не должен уставать повторять: «Ребята, у нас кризис! Мы или эффективные, или мертвые».

Несколько лет назад мне попалась статистика. На одного работника автомобильной отрасли США приходится в среднем 12 произведенных машин в год. На европейца – 9. На россиянина – всего 3 автомобиля. Это, к слову, об эффективности. При этом на наших заводах работает значительно больше персонала, чем на предприятиях в США, Европе, Китае, Корее. Знаю, видел лично. А если посчитать, сколько сотрудников в наших бэк– и фронт-офисах, да посмотреть, что у них с эффективностью… Рекорды! Но, увы, с приставкой «анти».

И еще о потерях. Хочу рассказать историю со счастливым концом. Как мы победили в неравной, казалось бы, борьбе с табаком. Для начала я добился, чтобы все работники фронт-офиса были некурящими. Курящих мы просто не принимали на работу. Но была еще станция техобслуживания. Стал считать. Слесарь выходит на перекур один раз в час и тратит при этом 10 минут. Смена – 12–13 часов. В день на «пойдем, покурим» тратится 2 часа. 15 смен – 30 часов в месяц. 360 часов в год! Да это 30 полных рабочих дней! И за это время я плачу!

Я разбил решение проблемы на две части. Первая: приказом запретил ходить курить группами. С жестким наказанием, вплоть до увольнения. Если уж курить, то в одиночку. Дошел до курилки, затянулся быстренько – и обратно к станку. Перекуры с коллегами – это же целое приключение. Собраться, всех дождаться, дойти, закурить, поговорить… Потом еще по одной… А тут уже и обедать пора. А по пути зайти в цех к Санычу, рассказать о рыбалке на выходных?.. Короче, каждый перекур грозит перерасти в долгий перерыв. И я это запретил и строго контролировал. И попросил еще операторов видеонаблюдения следить.

Вторая часть решения: курящим я увеличил норму выработки. Отличная антикризисная мера оказалась, кстати, рекомендую. Курит – значит, есть свободное время, которое можно посвятить работе. Пока не бросит – норму выработки не снижать. Курящий же не только свое время тратит, он еще и коллег отвлекает.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Соберите предложения от сотрудников, как уменьшить потери. Проанализируйте, внедряйте. Выберите и установите нормативы в борьбе с потерями. Регулярно отслеживайте, как они выполняются.

Пересборка бизнес-машины прошла успешно. Послесловие к третьей передаче

Меняйтесь раньше, чем вас заставят это сделать!

Джек Уэлч, экс-ГЕНдиректор корпорации General Electric