Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента

Кем будет ГЕНдиректор без управленческой команды, что станет делать? Он может пойти таксовать, например. От решений, которые принимают управленцы, зависит достижение целей компании в целом и ГЕНдиректора в частности. В 2008 году я составил два списка сотрудников. В первый вошли ключевые управленцы, которых я беру в завтрашний день. Составьте и вы такой список. Определите, кто войдет в ядро.

Это могут быть:

• Коммерческий директор.

• Финансист.

• Маркетолог.

• Главный айтишник.

• HR-директор.

• Директор по производству.

• Начальник цеха.

• Главный технолог.

• Начальник клиентского отдела.

Продумайте: кто из них вам нужен? Кого хотите сохранить? Назовите этот список «Ключевые управленцы». Если этим людям вы действительно доверяете на все сто, предложите им сделку: «Когда пройдем кризис, выйдем на заданные параметры, продам вам по минимальной цене доли в компании. И мы станем совладельцами». Так вы еще больше заинтересуете управленцев, сильнее их сплотите. Не думайте, что вы при этом что-нибудь потеряете. Наоборот – выиграете. Лучше владеть 90 % компании, которая стоит миллиард, чем иметь 100 % бизнеса, который ничего не стоит. Второй список: ценные специалисты – «синие воротнички». Бывает, что от работы одного или нескольких коллег зависит успех крупной компании. С сотнями и даже тысячами сотрудников. Продумайте: без каких специалистов невозможен ваш бизнес? Без кого будет крайне трудно работать? Посоветуйтесь с ключевыми управленцами, HR-директором. Составьте список: должность, фамилия, имя.

В этих двух списках – «беленьком» и «синеньком» – и заключено ядро вашей компании. Они самые ценные и важные сотрудники. Уход любого ключевого человека наносит большой ущерб бизнесу, поэтому задача ГЕНдиректора – обеспечить такие условия ядру, чтобы люди точно остались в компании. И были мотивированы работать.

В кризис туго с материальными стимулами. Премии и бонусы, конечно, хороши, но больно бьют по бюджету. Поэтому используйте нематериальные стимулы. Поговорите с сотрудниками, которых вы внесли в свои списки. Сообщите об их ценности для компании. Решайте, как вам удобнее: один на один с каждым или со всеми вместе в одном помещении.

Скажите: «Друзья, я как ГЕНдиректор определился. Что бы ни случилось завтра с нашим бизнесом, с рынком, никого из присутствующих (или тебя лично, если вы беседуете один на один) мы не сократим и не уволим. Моя цель – сохранить вас, потому что в вашем лице я сохраняю компанию. Вы моя компания». Чтобы они это знали, чтобы не волновались насчет своего личного будущего. Дайте им ощущение безопасности! Это отличный заряд, мотивирование и дополнительное сплочение команды: рвануть вместе и достичь новых смелых целей. Но не забывайте, коллеги: мы управляем рисками. Да, заботиться о ключевых сотрудниках нужно. Как и создавать им отличные условия. Но управление рисками заключается в том, чтобы не подвергать опасности компанию. Если вдруг кто-то ключевой все-таки выпадет, продумайте заранее: кем вы его замените?

Вместе с HR-директором создайте оперативный резерв кадров. Учитывайте, что быстро заменить ключевых управленцев невозможно. Например, если берете новичка на место коммерческого директора, потребуются два-три месяца на его адаптацию. Тем не менее иметь резерв лучше, чем не иметь ничего. Почувствуете себя увереннее, быстрее отреагируете, если случится нечто чрезвычайное.

На консультациях и мастер-классах мне задают вопрос: как не ошибиться при составлении такого ядра? Как не уволить приносящего действительно много пользы сотрудника? Отвечаю еще раз: оцифровывать компанию! Когда у каждого есть ключевые показатели, а система учитывает соотношение плана и факта по каждому человеку, все видно как на ладони. Посмотрел, проанализировал, избавился от иллюзий. Принял взвешенное адекватное решение.

Важный момент: не довольствуйтесь полумерами. Я видел компании, в которых фронт-офис оцифрован, а бэк-офис «работает работу». Или дивизионные подразделения «на цифре», а управляющая компания (где собрались друзья, родственники и знакомые ГЕНдиректора) не оцифрована; все они получают хорошую зарплату, и тронуть их нельзя: они «священные коровы». Говорить даже не буду, что творилось в таком коллективе.

Не допускайте подобного: только полная оцифровка, без исключений.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Определите ядро компании. Составьте списки ключевых управленцев и ценных специалистов. Сообщите им, насколько они важны для компании. Создайте им максимально комфортные (насколько возможно в кризис) условия работы. Создайте быстрый резерв кадров. Продумайте, кто в случае чего может заменить ключевых сотрудников.

Антикризисный удар № 33. Изменить мотивирование сотрудников