Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента

Крепость цепи определяется крепостью ее самого слабого звена. В кризис это особо актуально. Слабые, ненадежные сотрудники – смертельная угроза для бизнеса. А сильная, мотивированная, готовая к переменам команда поможет не только сохранить компанию и обогнать кризис, но и стать «царем горы» – королем рынка, пока конкуренты будут зализывать раны и испуганно озираться по сторонам.

Звучит несложно, но за внешней простотой кроется огромная работа.

Кстати, вы наверняка заметили, что я не употребляю слова «подчиненные». Только коллеги или сотрудники. Люди, которые трудятся вместе со мной. Они сотрудники. Убежден: люди – основной материальный и нематериальный актив компании. А у ГЕНдиректора есть три ключевые задачи.

1. Подобрать правильных сотрудников.

2. Создать им условия для результативной и эффективной работы. Как каждому отдельно, так и команде в целом.

3. Мотивировать, благодарить и отмечать заслуги, достижения, прорывы. Системно, постоянно, искренне.

В кризис фокусируйтесь на втором и третьем пунктах. А что именно делать, мы обсудим в следующих пяти антикризисных ударах. Пока же расскажу притчу.

Встретились два приятеля. Идут, беседуют. Видят, тяжело ступает измученный мужчина с огромным бревном на плече – еле перебирает ногами. Вдруг спотыкается, падает, бревно валится на него сверху… Мужчина умирает.

– Кто это? Ты знаешь? – спрашивает один приятель другого.

– Знаю, – отвечает второй, – у нас был паводок, река вышла из берегов. Этот человек спасся, схватившись за бревно. Подумал, раз бревно спасло ему жизнь, с ним больше нельзя расставаться. Так всю жизнь и носил его на плече. Пока оно его не убило…

Эта притча в том числе и о кризисе. Сейчас не то время, когда можно делать то же, что делал вчера. Иначе вы убьете бизнес. Нужны срочные перемены. И осуществлять их будет ваша бизнес-команда.

В путь!

Антикризисный удар № 31. Сократить численность сотрудников

Тот, кто воображает, что может обойтись без других людей, очень ошибается; но тот, кто воображает, что другие не могут обойтись без него, ошибается еще больше.

Ларошфуко, философ и писатель

Мой однокашник Владимир Дудкин до поступления в институт отслужил три года на Северном флоте – ходил на атомоходах. Владимир рассказывал, как спасают подводные лодки. На этих кораблях работает железное правило: если в твоем отсеке произошло задымление или тем более пожар, отсек мгновенно задраивают снаружи. Вместе с тобой. И ты остаешься с проблемой один на один. Справишься – выживешь. Не справишься – отсек потеряли, но подводную лодку сохранили. А ты погиб.

В кризис перед ГЕНдиректором стоит главная задача – спасти компанию. Даже ценой «потери отсеков». Даже вместе с людьми. В 2008 году я уволил каждого пятого сотрудника компании. Было 250 человек – 50 потеряли работу. И в 2020 году я уволил 30 % своих сотрудников. Мы уже неоднократно говорили об этом, но приходится повторять: это эмоционально тяжелое решение. Больно, жалко, страшно. Поэтому, чтобы минимизировать потери – и ваши, и коллектива, – я предложу список: какие должности и каким образом сокращать. Вот вам в помощь четыре шага.

Шаг первый. Закройте все вакансии. Никого не нанимайте. Конечно, если в кризис не поймали ветер в свои паруса. Выручка растет – набирайте сотрудников, развивайте наступление на рынок. Но если выручка рухнула – убирайте вакансии.

Шаг второй. Распрощайтесь со всеми стажерами. Со всеми, кто работает у вас первый, второй, третий месяц. Приглашайте, говорите: «Вы не прошли испытательный срок. Всего доброго, до свидания». Жестко, но надо.

Шаг третий. Уберите «якорей» и нытиков. Мы уже говорили об этих категориях сотрудников.

И мой окончательный совет таков: не увольняйте людей по непонятным другим причинам – это разрушает коллектив. Люди напрягаются и нервничают, не знают, чего ждать. Поэтому выработайте объективные критерии. Сотрудники воспримут это как хороший сигнал. Поймут: «Ага, шеф меня не уволит, если буду хорошо работать. Если буду выполнять планы, придерживаться корпоративной культуры».

Доведите свои критерии оценки до всех сотрудников на общем собрании. Чтобы все видели, знали: в компании нет неприкосновенных. Отметьте, что причины увольнения не связаны с их возрастом. Исполнилось 60, 65 лет, выполняешь планы и поставленные задачи – пожалуйста, работай хоть до ста.

Сокращайте как фронт-офис, так и бэк-офис. Рекомендую увольнять по принципу выполнения/невыполнения плана-факта. Проанализируйте список сотрудников: кто не выполнял планов за последний месяц, квартал, полгода, год? У вас есть реальный неопровержимый аргумент – цифры, показатели работы сотрудника.