Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента

Очень важно! В кризис меняйте мотивацию РОПа. Завязывайте его на операционную прибыль отдела продаж. Предлагаю две простые, понятные схемы мотивирования. Выбирайте подходящую для себя. Ориентируйтесь на объемы и размер бизнеса. Например, мой коммерческий директор Эдуард Гусар на пике управлял бюджетом в 200 миллионов долларов. В прямом подчинении у него было 44 продавца и разные отделы продаж: розничные, корпоративные, VIP, автомобили с пробегом, продажа финансовых услуг… А есть небольшие компании, где трудятся 2–3–4 – до 10 продавцов. И к ним нужен другой подход.

Итак, схема первая. В кризис РОП вместе с остальными продавцами начинает работать «на полу». Отвечает за личные продажи. Я это делал: всех РОПов – на полставки продавцами. Ставил 50 % от продаж среднего продавца. В этом случае вознаграждение РОПа складывается из трех частей.

1. Ежемесячная премия. За выполнение плана по операционной прибыли отдела. Можно давать процент (однако я не сторонник подобного). Или определять план, платить за выполнение фиксированную сумму. 30, 40, 60 тысяч рублей – на ваше усмотрение.

2. Личные продажи. Завязывайте по тому же принципу: или процент, или фиксированная сумма за выполнение плана. Но следите, чтобы РОП в стремлении выполнить личный план не начал забирать самых «сладких» клиентов. И не забывал о плане отдела в целом.

3. Годовой бонус. Критически важно, чтобы РОП был нацелен на выполнение годового плана отдела продаж по операционной прибыли.

Как грамотно установить соотношение между этими тремя частями? Предлагаю такую пропорцию: 60–70 % – ежемесячная премия (план отдела), 20–30 % – личные продажи, 10–20 % – годовой бонус.

Схема вторая. Если у вас больше 15 продавцов, приличные выручка и операционная прибыль, не делайте РОПа продающим. Не добавляйте ему еще и личных продаж. Иначе вы рискуете упустить план по продажам отдела. Но схему мотивирования все равно меняйте. И также дробите на три части.

1. Ежемесячная премия. Выполнение плана отдела по операционной прибыли за месяц.

2. Квартальная премия. Привяжите сумму вознаграждения к выполнению плана отдела за три месяца.

3. Годовой бонус.

Пропорция такая же, как и в первом варианте: 60–70 % – ежемесячная премия, 20–30 % – квартальная, 10–20 % – годовой бонус.

Подробнее о мотивировании сотрудников я говорю на своем мастер-классе «Правильная материальная мотивация». Даю 35 вариантов по 15 ведущим специальностям. Записывайтесь, приходите. Познакомимся и с пользой для бизнеса проведем время.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Проанализируйте бюджет доходов и расходов отдела продаж. Решите: будете сокращать зарплаты или количество сотрудников? Обсудите этот вопрос с РОПом и HR-директором. Измените мотивацию РОПу: завяжите ее на кассу, выручку.

Антикризисный удар № 30. Сократить потери (муда)

– Кто потерял 100 рублей?

Молчание.

– Кто потерял 100 рублей?

Молчание.

– Последний раз спрашиваю: кто потерял 100 рублей?

– Ой, кажется я.

– Так что стоишь? Ищи скорее!

Анекдот как руководство к действию

К концу 2008-го наша компания уже отошла от первичного кризисного шока. Одну за другой мы внедрили экстренные меры. Избавились от лишнего. Становились эффективнее, усиливались. Росли результаты. Но еще предстояло побороть мелкие потери на каждом рабочем месте. К тому же отступило ощущение скорого совершенно не светлого будущего, и мы опять могли шутить. Однажды я обратился к сотрудникам: «Коллеги, друзья! Кто знает, что такое “муда”?»

По-японски «муда» – потери, отходы. Любая деятельность, потребляющая ресурсы, но не создающая ценности. Я объяснил это притихшим от неожиданности коллегам и поставил цель: муда в компании максимально сократить. На очередном собрании по итогам месяца я повторил этот свой вопрос: «Друзья, так что такое муда?»

Собрание в этот раз было более представительным: на нем присутствовали не только «белые воротнички»[22], но и остальная команда. Я посреди зала, вокруг – продавцы и руководители, чуть поодаль – механики, слесари. Кто-то из тех, кто в прошлый раз «попался», бодро выкрикнул: «Это же потери! Потери всего!»

И тут из «рабочей» гущи раздался голос, сместивший в непонятном слове ударение: «Какие еще потери?! Муда – это му…к, который плохо работает!» Зал взорвался хохотом. Я выдержал паузу, говорю: «Ребята, теперь поняли? Вот она, мудрость. Несешь компании потери – теперь ты знаешь, как это называется. А уж по-японски или по-русски, да из какого количества букв слово употребить, из четырех или пяти – это кому как нравится».