Что я знаю о работе кофейни

В результате у вас опять появится новый человек, обучать которого придется тем, кто еще не имеет опыта, и на данном этапе качество, моральный дух и жизнеспособность бизнеса переходят в состояние свободного падения.

Мы в 3fe предпочитаем другой подход. Новичок выходит на работу как дополнительный член команды, пока не освоится настолько, что сможет отработать полную смену самостоятельно. Люди часто думают, что мы делаем это ради нового работника, но на самом деле в этом в первую очередь заинтересована действующая команда, которая может работать в привычном режиме, не подвергаясь лишним стрессам.

Люди часто недооценивают сложность обучения новых сотрудников, не понимая, как много сил уходит на то, чтобы обдумывать каждое свое действие, объяснять, как оно выполняется, и рассказывать о его последствиях. Делать свою повседневную работу и одновременно вводить новичка в курс дела – задача чрезвычайно сложная.

Многие возразят, что подключать к работе дополнительного члена команды нерентабельно, но, если вам удастся создать атмосферу, которая стимулирует обучение и позитивную трудовую культуру, это снизит текучесть кадров, ускорит освоение новых навыков и повысит жизнеспособность бизнеса. Таким образом затраты в начале пути помогают сэкономить деньги в долгосрочной перспективе.

Определить расходы на обучение довольно сложно, но я отношусь к ним не как к издержкам, а как к инвестициям. Хорошо обученная команда и благоприятная рабочая среда помогут вам создать стабильный и прибыльный бизнес.

Дороже всего при высокой текучести кадров обходится потеря неявного знания. Неявное знание – это любое знание, не зафиксированное в письменном виде. К нему относятся ноу-хау, личные связи, интуиция и опыт, которые накапливаются за многие годы и мгновенно исчезают, когда человек или группа людей увольняется.

Во всех отраслях случается, что руководство сокращает рабочие места, чтобы сэкономить на фонде заработной платы. Когда четыре человека выполняют работу двоих, проще простого уволить двоих с самой высокой зарплатой, но иногда вместе с этими людьми уходит неявное знание, и этого бывает достаточно, чтобы уничтожить бизнес.

Нет стопроцентно надежного способа компенсировать риск утраты неявного знания, но культура открытого обучения – неплохой способ застраховать себя от подобных случаев. Если у вас есть люди, которые утаивают знания о том, как функционирует заведение, и не делятся ими с коллегами, это угрожает формированию культуры и чревато негативными последствиями в стратегической перспективе.

Я часто вижу, что в кафе есть главный бариста, который отвечает за все, что связано с кофе, в то время как владелец бизнеса разбирается в кофе не слишком хорошо. Если вы решили избрать этот путь, как можно раньше внушите своим работникам, что их задача – обучать своих товарищей и что они будут вознаграждены за это.

Вознаграждение – это ключевой момент, поскольку оно формирует культуру передачи знаний. Это делает бизнес жизнестойким и динамичным, способным справиться с изменениями, которые могут выпасть на его долю. Вы должны иметь план на случай увольнения каждого работника и знать, кто заменит его, если он уйдет из команды. Поэтому уметь выполнять любую задачу должны два человека. Я стараюсь донести эту мысль до всех членов команды – каждый знает, что обязан научить других выполнять свою работу. Это не только помогает сохранить систему, когда кто-то уходит, но и обеспечивает оставшимся возможность повышения в должности.

Вам встретится множество владельцев бизнеса, которые сетуют, что из-за ухода одного из членов команды у них начались неприятности, но на деле они сами виноваты в том, что не сумели выстроить устойчивую систему.

Побуждайте людей делиться неявным – и явным – знанием и не утаивать его от своих товарищей, но непременно вознаграждайте их за это. Пусть те, кто делает ваш бизнес сильнее и лучше, видят, что это выгодно. Так вы создаете прецедент, который заставляет других следовать их примеру, – и это идет на пользу всем.

Культура

Культура важнее контроля качества

В различных предприятиях индустрии гостеприимства – от небольших закусочных до крупных сетевых ресторанов – я видел множество систем и организационных инструментов. Всякий раз меня интересовал вопрос: внедряются ли процедуры по инструкции или людям позволено опираться на интуицию и здравый смысл? Кроме того, есть множество промежуточных вариантов.

Очень часто в известных мне сетях и кафе работнику вручают инструкцию и требуют, чтобы он соблюдал все изложенные там правила. Все расписано по пунктам – как одеваться, что говорить, как готовить кофе. Творческая интерпретация или эксперименты исключены.