Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Мы используем простую методику, которую легко понимают все: от собственника до рабочего. Существует много более сложных методов, но на практике они неудобны. Способ описания процессов – это новый способ мышления, язык, на котором удобно думать и общаться в команде.

В описании процесса две основные части: шапка и тело.

В шапке обычно указывают:

• Название процесса с указанием первого и последнего шагов.

• Цель процесса одной фразой.

• Архитектора процесса – лидера рабочей группы, которая занимается его отладкой.

• Руководителя процесса – он управляет выполнением конкретного экземпляра процесса.

• Показатели результативности и эффективности процесса.

АП – «законодательная власть», а РП – «исполнительная».

Архитектор и руководитель процесса – это роли. В шапке процесса указывают должности сотрудников, которые будут их выполнять, – не ФИО конкретных сотрудников!

В рабочую группу под руководством АП входят все руководители подразделений и ключевые специалисты, причастные к процессу (до 5–7 человек).

РП – ключевая роль. Он отвечает за выполнение экземпляра процесса от начала и до конца, за соблюдение технологии и достижение целей. В литературе можно встретить много терминов: менеджер процесса, владелец процесса и т. д., что вносит большую путаницу. Предлагаю ограничиться термином «руководитель процесса».

Показатели обычно определяют после того, как разобрались с логикой процесса и внедрили его на базовом уровне.

Шаги процесса (его тело) мы описываем в таблице с колонками:

• Порядковый номер.

• Название шага.

• Результаты шага. Они бывают информационные и материальные. Информационные для управления важнее: каждый шаг должен оставлять след. Информационные результаты могут быть в компьютере или в виде бумажного документа.

Результаты должны быть проверяемыми. Часто у шага несколько результатов. Если какой-то документ нужен, но его в вашей компании пока нет, заведите его.

• Ответственный за шаг. Он всегда один, желательно из числа исполнителей шага.

• Исполнители шага.

• Примечание. Не нужно злоупотреблять этим полем.

В качестве ответственного за шаг указываем не конкретного человека, а его должность. То же самое с исполнителями.

Большие шаги удобно раскрывать как подпроцессы («матрешки»). Используйте такую же схему, как и на верхнем уровне. Название шага оттуда переходит в название подпроцесса, а ответственный за шаг на верхнем уровне становится руководителем подпроцесса. Алгоритм выполнения раскройте таблицей с описанием шагов. «Матрешки» используют для детализации процесса на 1–2 уровня вглубь – только для крупных шагов, где это действительно нужно.

Полезно вести в компании глоссарий. В него заносят определения всех ключевых понятий, которые вы в своей команде используете при описании архитектуры компании. Глоссарий добавляет взаимопонимания, снижает затраты времени на пустые споры. Записывайте свои мысли кратко и четко.

* * *

Концепция «клиент – поставщик» – одна из основ процессного подхода. Она позволяет понять и отделить стыки между людьми и подразделениями.

Удобно использовать методику SIPOC – это углубление описания процесса в табличной форме. В каждом шаге описывают: название шага, его выходы, клиентов выходов, входы, поставщиков входов (важен порядок проработки).

Клиент бизнес-процесса (или шага) – тот, кто получает от него информацию или нечто материальное. Поставщик процесса (или шага) подает что-то на вход шага процесса. Клиенты и поставщики могут быть внутренними и внешними по отношению к вашему бизнесу.

В компании (а также между компаниями) выстраиваются цепочки клиентов и поставщиков. Взаимодействие клиента и поставщика: 1) клиент предъявляет требования; 2) поставщик выдает результаты; 3) клиент оценивает результаты. Поставщик и клиент согласуют («гармонизируют») требования. Задача поставщика – удовлетворить требования своих клиентов.

Полезно проверять процессы на соответствие входов и выходов: чтобы каждый вход откуда-то появлялся и каждый выход где-то использовался (в этом или другом процессе).

При необходимости шаг процесса можно детализировать. Например, сделать чек-лист, текстовое описание, технологическую карту, скринкаст, скрипт разговора и т. д.

Выбирайте разумную глубину детализации – когда выгода от нее превышает затраты времени и сил. Описывать каждый чих – невозможно и не нужно. Глубина зависит от зрелости вашего бизнеса, изменчивости внешней среды и пр.