Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

• Проект по увеличению производственных мощностей, установка новой линии. Найти соответствующее оборудование (если оно есть, а если нет, то найти производителя, который сможет его спроектировать и произвести), заключить договор на покупку и поставку, принять, поставить на подготовленное рабочее место, запустить, наладить системную и устойчивую работу оборудования, обучить сотрудников. За год работы над этим проектом мы получили трехкратное увеличение производительности одной из линий по производству искусственной хвои.

• Индивидуальные проекты по разработке, производству и монтажу уникальных изделий и решений согласно потребностям клиента: полный цикл комплексных услуг от первого контакта до получения положительной обратной связи от клиента. На выходе получаем довольного клиента, у нас остается новая технология производства, приобретенный новый опыт (конкурентные преимущества) и прибыль.

То есть проекты в вашем бизнесе тоже есть. Тогда как они соотносятся с процессами?

Что между ними общего:

• Есть цель.

• Есть руководитель.

• Есть этапы: шаги в процессах и этапы жизненного цикла в проектах.

• Есть показатели.

Но есть и различия:

• Процесс выполняется многократно – по стандартному алгоритму. А каждый проект более-менее уникален и конечен во времени.

• Для управления процессами применяют более простой инструментарий. Например, условно принимают, что работы выполняются последовательно[197]. В то время как в проектах многие действия происходят параллельно. Под это созданы особые инструменты: сетевой график, диаграмма Гантта, метод критического пути и т. д. В проектном менеджменте есть еще много разных технологий: от разработки устава проекта до анализа стейкхолдеров[198], от управления рисками до управления изменениями.

Если сказать проще, то инструментарий управления проектами – тяжеловесный. Его разрабатывали в оборонной промышленности СССР и США, а потом приспособили для мирных нужд.

Наша практика показывает, что в большинстве случаев проектные технологии приживаются в бизнесе крайне трудно, точнее – почти никак. Я несколько лет активно обучал людей в разных компаниях, готовил их к международной сертификации по проектам и т. п. Постепенно я отточил программу обучения до мелочей, люди по завершении тренингов горячо благодарили меня. Однако через какое-то время я узнавал, что они не используют в работе полученные знания. Кстати, именно поэтому я ушел из бизнес-тренеров и стал консультантом – здесь у клиентов результаты действительно есть.

Поэтому сейчас, даже в типичных проектно-ориентированных компаниях (например, девелоперских), мы предлагаем клиентам рассматривать их проекты – как процессы. Это работает, хотя и с некоторой долей упрощения. И дает хорошие результаты – позволяет навести порядок в бизнесе.

Да, порой мы встречаем людей, которые разбираются в проектном управлении, некоторые имеют сертификаты. Они спрашивают: «А как же проекты? Как же мы будем работать без диаграммы Гантта?» и т. д.

Наш ответ простой. Вы лично разбираетесь в проектах, и это здорово. Но компания – это не только вы. Большинству людей до проектного подхода – как до Луны пешком. Опишите и внедрите бизнес-процессы. Поживите несколько лет в этой картине мира. Научитесь вообще работать в системе, а не бардаке. Это приживается небыстро и непросто, должно прорасти в корпоративную культуру компании, в привычки людей[199]. Получи́те результаты и удовольствие.

А вот уж тогда, если вам покажется мало – внедряйте и проектное управление[200]. Это следующий уровень, он гораздо сложнее процессного. Как самолет по сравнению с автомобилем. До него нужно дорасти. Иначе потратите кучу сил и времени, а результаты выкинете на свалку истории. И люди разочаруются, будут плохо относиться к проектному управлению.

Развивайте бизнес постепенно, шаг за шагом.