Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

В связанной серии исследований одна группа менеджеров исходила из условия, что рабочие качества сотрудников легко развить обучением и практикой, а другая — из того, что эти качества «не так просто изменить даже при должном руководстве, а незначительные изменения мало влияют на общий результат». В итоге, команда, где менеджеры считали, что могут воздействовать на организационные результаты, показала гораздо большую производительность по сравнению с командой, считавшей, что повлиять на изменения практически невозможно[234]. Еще одно исследование, в котором участвовали младшие сотрудники финансовых отделов, показало, что более уверенные в своих силах были по прошествии десяти месяцев отмечены начальниками отделов как самые эффективные. Уровень уверенности точнее, чем уровень квалификации и подготовки, полученной до приема на работу, прогнозировал высокую эффективность[235]. Применив тот же принцип к исследованию юношеской команды по хоккею на траве во время национального чемпионата в Турции, ученые обнаружили, что самыми мотивированными были наиболее уверенные подростки, что выражалось, в частности, в готовности усердно тренироваться[236].

Эти исследования подтверждают опыт практиков: уверенность в способности справиться с работой независимо от ее сложности имеет решающее значение для осуществления и развития деятельности. Укрепляя и поддерживая в своих подчиненных уверенность, вы расширяете их возможности.

БУДЬТЕ НАСТАВНИКОМ

Конечно, образцовые лидеры внушают окружающим уверенность, однако нельзя уговаривать людей, что они что-то могут, если они в реальности этого не могут. а потому еще одной задачей лидера является наставничество. Никто не может развиваться и совершенствоваться без конструктивной критики, советов и верного руководства со стороны авторитетного наставника[237]. Влиянию обучения было посвящено трехлетнее исследование, в котором участвовали менеджеры по продажам. Подавляющее большинство активно обучавшихся и развивавших свои навыки сотрудников были также и наиболее успешными. Их руководители наставляли примерно в четыре раза чаще, чем начальники тех, кто не показывал прогресса в совершенствовании[238]. Другими словами, рост — это не только практика, ей должно сопутствовать обучающее и направляющее наставничество. Лидер должен быть открыт людям, когда они нуждаются в совете и консультации; знания, полученные в ситуациях реального времени, будут успешно использоваться в дальнейшем.

Марк Соден, старший координатор консалтинговой фирмы Missionformance и тренер команды Harlequins, выступающей в премьер-лиге Великобритании по регби, говорит: «Наставник — это тот, кто помогает воплотить в жизнь мечту». Он видит суть роли наставника, будь то спортивный тренер или консультант будущих лидеров, в том, чтобы не «подталкивать» (программа тренера), а «подтягивать» (программа игрока), потому что это дает установку на рост[239]. Согласно данным Travelers Companies, сотрудники, оценивающие своих лидеров как хороших наставников, примерно в восемь раз активнее вовлечены, демонстрируют более высокие потенциал, эффективность и целеустремленность, а также чувствуют сильную поддержку компании[240].

Абхиджит Читнис, менеджер по развитию Tata Consultancy Services (Индия), рассказал нам, как наставник повлиял на его профессионализм. Едва придя в компанию, Абхиджит столкнулся с первой «по-настоящему трудной» задачей. Напряжение возросло, когда ему поручили провести презентацию выработанного командой решения для клиента. Предстояло впервые в жизни выступать перед многочисленной и солидной аудиторией — понятно, что Абхиджит переживал сильный стресс и очень волновался. Заметив это, начальник отвел его в сторону и сказал, что абсолютно в нем уверен, что решение дельное и задача — просто изложить материал. «Отличный шанс проявить себя, и упускать его нельзя», — настраивал он. Во время короткого перерыва он не преминул снова подойти к Абхиджиту и сообщить, что все идет прекрасно и клиент весьма доволен. «Благодаря этому, — говорит Абхиджит, — я обрел уверенность и закончил презентацию под аплодисменты». Размышляя об этом опыте, он отмечает, что «именно так лидер должен выполнять роль наставника для сотрудников, мотивируя и помогая полностью раскрыть их потенциал».

Подлинный лидер без надобности не ограничивает действия подчиненных, а, наоборот, приветствует и поощряет самостоятельные решения и шаги. Обучая, советуя, направляя, лидер способствует развитию самостоятельности сотрудника — иначе говоря, делится с ним частью своих полномочий и тем самым демонстрирует доверие и уважение. Когда лидер помогает сотрудникам расти и развиваться, он получает встречную поддержку, такое взаимодействие гарантирует их лояльность и ответственное отношение к своим обязанностям. Люди воспринимают дело как собственное.