Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

Люди никогда не смогут сделать что-либо хорошо, если не знают, как именно это делать. Расширяя полномочия и предоставляя сотрудникам свободу действий, вы должны увеличить расходы на обучение и развитие. «Обеспечивая необходимую подготовку и вовлечение сотрудников в процесс решений, влияющих на их работу, вы способствуете росту их компетентности и приверженности своему делу», — пишут Майкл Берчелл и Дженнифер Робин в одном из своих исследований о «работодателях мечты». «Такие организации, — продолжают они, — понимают, что с ростом бизнеса появится необходимость в том, чтобы сотрудники могли с легкостью включиться в работу завтрашнего дня, иначе придется развивать требующиеся навыки на ходу или нанимать людей со стороны, упуская рыночные возможности»[227].

У Джеффа Аллисона ушел примерно месяц на то, чтобы проработать с командой из Фарго список из двадцати — тридцати проблем, наиболее часто встречавшихся за прошедший год. Он говорит: «Это подготовило их к решению такого рода проблем в будущем». К примеру, как-то Джефф спросил, могли бы они предложить наиболее удачный способ решения этих проблем, а еще лучше — способы их предотвращения.

Моей целью было побудить их думать и генерировать идеи. Ведь чем больше они продумывали процесс, тем яснее его представляли. Им нужно было понять, что любые их идеи будут услышаны, что они представляют ценность для организации. Производственная команда — сердце компании, и я хотел, чтобы моя группа поверила в себя, убедилась, что ей по плечу любая задача.

Как только Джефф увидел, что ключевые компетенции развиваются и уверенность растет, он перешел к следующему шагу. Каждому члену команды он поручил решить несколько условных проблем.

Решая предложенные задачи, они могли на практике использовать полученные навыки, а также опробовать новые идеи по улучшению производственного процесса. Когда они справились с решением проблемы, я попросил их обучить этому остальную команду. «Образовательный курс» превзошел мои лучшие ожидания. Все были вовлечены в процесс, уверенность буквально росла на глазах. Они почувствовали, что могут положиться друг на друга, и не сомневались теперь, что справятся с любой проблемой.

Как показывает история Джеффа, помогая стать сильнее, вы начинаете с инвестиций, направленных на развитие компетентности и, соответственно, уверенности сотрудников. И эти инвестиции окупаются: согласно исследованиям, компании, вложения которых в обучение персонала выше среднего уровня, намного больше выигрывают в прибыли, чем компании с вложениями ниже среднего уровня. Также в компаниях, больше вкладывающих в обучение, выше лояльность, вовлеченность и стандарты обслуживания клиентов, люди глубже понимают корпоративные ценности, видение будущего компании и согласуют с ними свои действия[228]. Кроме того, 40% сотрудников, считающих, что получили недостаточную профессиональную подготовку, покидают организацию в течение первого года работы[229].

Обмен информацией — еще одна важная образовательная тактика. Вспомните, этот фактор был одним из определяющих в описании эпизодов, когда люди чувствовали себя полными сил и, напротив, испытывали бессилие. Ведущий специалист по стратегии, автор ряда книг и консультант многих компаний Кремниевой долины Нилофер Мерчант говорит так: «Любой чувствует себя комфортнее, когда точно знает, почему принимается то или иное решение. Это дает понимание, что лежит в основе взаимодействий на каждом уровне. Когда причины решений не открывают, сами решения могут восприниматься как произвольные и, возможно, корыстные»[230].

Стремясь повышать компетенцию сотрудников и укреплять их уверенность в своих силах, развивая их лидерские качества, лидер подтверждает простую истину: в одиночку не добиться незаурядных результатов. В общем, задача лидера — делать своих подчиненных сильнее и эффективнее. Если сотрудник постоянно не развивается в современном мире, он, вероятнее всего, уйдет в поисках лучшего места.

РАБОТА ДОЛЖНА СПОСОБСТВОВАТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ РОСТУ И ВОВЛЕЧЕННОСТИ