Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

Самостоятельность подразумевает, что человек управляет своими действиями; это означает, что вам необходимо предоставить сотруднику нечто существенное, то, что мотивирует его взять на себя ответственность. Вот несколько примеров, как можно развить индивидуальную ответственность:

• Убедитесь, что у каждого сотрудника, независимо от задачи, есть клиент, заказчик и т. п.

• Расширяйте полномочия сотрудников на всех уровнях.

• Уменьшите или полностью откажитесь от этапов утверждения.

• Описывайте предстоящую работу, не детализируя (например, как «проекты», а не отдельные «задания»).

• Обеспечьте большую свободу доступа (как вертикальную, так и горизонтальную, в пределах организации и вне ее).

Обязательно позаботьтесь о ресурсах для автономной работы: материалах, деньгах, времени, контактах, информации. Ничто не обескураживает так, как невозможность исполнять свои обязанности из-за отсутствия необходимого. Расширение полномочий должно отвечать насущным проблемам организации. Конечно, начать можно и с выбора краски для стен в коридоре, но нельзя упустить момент, когда сотрудник готов решать или влиять на решение существенных вопросов. К примеру, если приоритетным является качество, то надо расширить свободу действий и возможность влияния на совершенствование технологических процессов и контроль качества.

УКРЕПЛЯЙТЕ УВЕРЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ В СОБСТВЕННЫХ СИЛАХ И СПОСОБСТВУЙТЕ ИХ ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ РОСТУ

Право выбора, свобода и ответственность формируют чувство уверенности в своих силах и ощущение контроля над своей жизнью. Тем не менее, как бы ни была важна самостоятельность сотрудника, этого недостаточно. Без знаний, навыков, информации и ресурсов люди испытывают растерянность и подавленность. Но даже при наличии навыков и ресурсов случаются моменты, когда человек не уверен, что его поддержат, если что-то пойдет не так.

Укрепление уверенности в собственных силах и содействие профессиональному росту — необходимые условия не только эффективности организации, но и поддержания доверия к лидеру и членам команды. Чтобы достичь незаурядных результатов, необходимо развивать потенциал и уверенность сотрудников. Особенно — в периоды неопределенности и масштабных изменений.

Вспомните: бывало ли, что проблема, с которой вы столкнулись, оказывалась вам не по плечу. Что вы чувствовали? Зачастую в таких ситуациях люди испытывают беспокойство, нервозность, страх. Теперь постарайтесь вспомнить момент, когда уровень вашей квалификации и подготовки превосходил уровень сложности задачи. Что вы чувствовали тогда? Вероятно, скуку и даже некоторую апатию. Как, по-вашему, можно ли с блеском выполнить работу, когда вам скучно или страшно? Очевидно, нет. Так бывает, только если задача немного не соответствует квалификации; вы выкладываетесь, но не чувствуете себя опустошенным.

Свое состояние, когда сложная задача выполняется гладко и без заминок, люди часто описывают как поток. Человек уверен, что его навыки и знания соответствуют сложности задачи, хотя она требует определенного напряжения усилий. Профессор психологии исследовательского университета в Клермонте, основатель и директор Центра по изучению качества жизни Михай Чиксентмихайи практически всю свою академическую карьеру посвятил выяснению, как задачи и мастерство связаны оптимальной результативностью. Он указывает, что «когда высокая сложность задачи сочетается с высоким уровнем мастерства, то, скорее всего, возникает состояние глубокой вовлеченности, которая отличает поток от повседневной жизни»[225]. Это проиллюстрировано на рисунке 10.2.

Рисунок 10.2. Оптимальная производительность, сложность задачи, уровень мастерства[226]

Конечно, нельзя ожидать попадания в поток при выполнении каждой задачи, он характеризует лишь пики производительности. Образцовые лидеры стремятся создать условия, при которых поток возможен. Это означает, что вы должны постоянно соотносить способности и квалификацию подчиненных со сложностью поставленной задачи, а это требует внимания к людям.

О такой ситуации из своей практики нам рассказал Джефф Аллисон, начальник производства PW Enterprises. Было принято решение переместить оперативный штаб компании из Фарго (Северная Дакота) в научно-исследовательский центр в Санта-Круз (Калифорния). Это означало, что ежедневного взаимодействия с ними у производственной бригады, оставшейся в Фарго, больше не будет. Джефф объясняет: «Ребятам необходимо было в кратчайшие сроки наладить доверительные отношения между собой и обрести самостоятельность в решении проблем». Джефф понял, что должен помочь им «развить профессиональные навыки, и тогда уверенность и чувство ответственности позволят отлично справляться с работой». Реализуя свой план, Джефф интуитивно создавал парадигму потока.

ОБУЧАЙТЕ СОТРУДНИКОВ И ДЕЛИТЕСЬ ИНФОРМАЦИЕЙ