Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

Вскоре низкий объем продаж уже не слишком тревожил меня. С каждой продажей я чувствовала, что дело налаживается, и с энтузиазмом готовилась к следующей. Каждый день я видела что-то новое, чему-то училась, что-то узнавала. По прошествии года мои навыки значительно улучшились: из стеснительного и неумелого новичка я стала уверенным в себе, успешным продавцом. Настойчивость и выдержка принесли свои плоды.

Благодаря малым победам Делле удалось держать в фокусе конечную цель и сохранять мотивацию. Психологическая устойчивость помогла достойно справиться с трудностями и преградами. Ее опыт показывает, что способность справляться с изменениями и стрессом сильно зависит от взгляда на ситуацию. Чтобы начать новый проект, чтобы сделать любой первый шаг, вы должны верить, что можете добиться желаемого результата. Должны пытливо смотреть по сторонам и учиться на каждом этапе. Обладая психологической устойчивостью, вы сумеете преобразовать стрессовые ситуации в возможности для получения опыта и знаний. И, более того, поможете членам вашей команды перенять подобный подход.

РАЗБИВАЙТЕ ПРОЕКТЫ НА ЭТАПЫ И АКЦЕНТИРУЙТЕ ВНИМАНИЕ НА ПРОГРЕССЕ

Лидеры вроде Деллы понимают, что масштабные проекты продуктивнее разбивать на небольшие, легковыполнимые задачи-этапы. Они знают, что перед тем, как все наладится, придется пробовать разные подходы. Не всякое новшество приживается, поэтому путь к успеху лежит через эксперименты и проверять приходится много разных идей. Настоящий лидер умеет показать команде, насколько важны все этапы пути и как каждый из них приближает к цели.

Возглавив отделение микробиологии крупной частной клиники в Нью-Дели (Индия), доктор Гита Рамакришнан сразу обратила внимание, что многие процессы нуждаются в обновлении. Она понимала, что смена системы — дело сложное и рискованное, однако полагала, что, разбив задачу на небольшие этапы и постепенно внося изменения, можно минимизировать риски и достичь положительных результатов. Чтобы удостовериться в состоятельности своей идеи, Гита, прежде чем предложить ее, провела серьезные исследования и изучила практику лучших лабораторий страны. Затем составила список очередности потенциальных изменений, начиная с «ручной» методики проведения анализов — способа, занимавшего много времени и дававшего частые ошибки. Она убедила начальника лаборатории, что закупка автоматических анализаторов существенно сократит сроки и трудозатраты, а также значительно снизит процент ошибочных результатов. Было решено опробовать изменения в отделении Гиты и в зависимости от успеха определить, стоит ли распространять их на всю клинику.

В доклад, представленный руководству, были включены проведенные Гитой изыскания относительно первоначальных инвестиций в оборудование, сокращения рабочей силы, обучения персонала для запуска и мониторинга оборудования, перевода высвобожденных лаборантов, а также по экономии времени, затрат, снижению уровня ошибок и повышению ответственности. Неудивительно, что проекту был дан зеленый свет, и его реализация началась[151].

Итак, Гита тоже решила «двигаться к большой цели маленькими шагами» (рефрен почти всех лидерских историй). Как бы вы ни называли свои эксперименты — моделированием ситуации, пилотным проектом, демонстрацией, лабораторным тестом, полевым или рыночным испытанием, — речь идет о множестве небольших попыток и шагов в контексте достижения глобальной цели. Подобная тактика позволяет одерживать малые победы.

Эксперимент — лаборатория для проб и испытаний, это живая иллюстрация, с помощью которой вы даете людям осязаемое представление о том, как выглядит успех. Маленькие победы делают возможными большие результаты, а проблемы перестают видеться неразрешимыми.

Помощник главного управляющего China Merchants Bank Юстина Вэнг рассказала нам об одном из первых своих лидерских проектов. Она отвечала за экспорт в крупной компании и столкнулась с рядом проблем в организации курирования международных сделок. Она видела, что систему необходимо менять, но не понимала как: процесс был сложным, длительным, разбросанным по множеству разных подразделений. Переговорив со всеми участниками, она решила разбить модернизацию на небольшие этапы и протестировать разработки в одном зарубежном филиале. Все получилось как нельзя лучше, и вскоре новые методы ввели в тридцати дочерних компаниях на всех континентах. Оглядываясь назад, Юстина заключает: «Ничего нельзя изменить одним рывком. Большой успех рождается из малых побед».