Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

Бережливый подход, который я наметила для этого проекта, был иным. Определение конечной цели, тестирование гипотез о ее достижении, ряд мини-экспериментов, затем обратная связь, исправление недочетов — и только потом применение в масштабах организации. Довольно скоро команда поняла: никто из нас не представляет идеального решения проблемы. Поэтому мы разработали серию экспериментов, которые должны были помочь искать новые идеи и собрать как можно больше вариантов.

Члены команды Кэтрин рассылали сотрудникам краткие опросные листы, проводили встречи и индивидуальные беседы, изучали опыт других компаний, пригласили для консультации эксперта по методологии бережливого производства. «В результате мы выработали предложение, в котором были абсолютно уверены, — говорит Кэтрин. — Оно прошло через несколько итераций, основанных на обратной связи из разных источников. Это был лучший из возможных вариантов». В итоге все заинтересованные стороны одобрили план команды Кэтрин.

Далее предстояло ввести утвержденные изменения в масштабах всей организации. Кэтрин решила разбить процесс на небольшие этапы, связанные с рабочими функциями, что помогло оптимально внедрить в оборот новый подход.

Анализируя полученные в процессе экспериментов и обратной связи данные, Кэтрин продолжила с энтузиазмом развивать разработанную должностную систему. «Теперь я знаю, что могу бросить вызов условностям и уверенно вести за собой команду, невзирая на трудности», — говорит она.

Сначала нам постоянно говорили, что задача невыполнима и нам никогда не найти решения, которое бы всех устроило. Мы приняли вызов и с азартом взялись за дело. Даже получая неудовлетворительные результаты некоторых экспериментов, мы отказывались отступать и продолжали работать. Мы исследовали, обсуждали и экспериментировали, и так — много-много раз, пока наконец не пришли к наилучшему решению. Теперь я точно уверена, что могу быть лидером и вести команду в верном направлении, несмотря на всевозможные преграды и трудности на пути.

Чтобы добиться неординарных результатов, вы, как Кэтрин, должны быть готовы сделать то, что прежде не делалось. В каждой лидерской истории есть рассказ о смелых идеях и риске. Невозможно достичь ничего нового и необычного, если не менять образ действий. Придется ступить на непроторенный путь, проверять неопробованные стратегии, выходить за рамки норм и привычных установок, которыми вы обычно ограничиваете себя и свою команду, то есть идти на риск.

Но кроме личной решимости, потребуется еще одно: в это рискованное путешествие предстоит повести за собой команду. Одно дело, когда вы сами отправляетесь в неведомые дали, совсем другое — привлечь других следовать за вами в неизвестность. Разница между подлинным лидером и авантюристом-одиночкой в том, что лидер создает условия, при которых люди сами хотят присоединиться к его борьбе за достижение цели.

Лидеры, как это ни парадоксально звучит, делают риск безопасным. Они превращают каждый эксперимент в процесс обучения. Они не смешивают смелость со стремлением лечь костьми, пытаясь объять необъятное. Чаще они вводят изменения постепенно, с помощью пилотных проектов накапливая информацию и внося коррективы. Цель может быть величественной и отдаленной, но идти к ней надо шаг за шагом. Успех этих небольших шагов привлекает первых сторонников. Конечно, при эксперименте что-то может пойти не так, ошибки и фальстарты будут всегда. Это часть инновационного процесса. Очень важно, чтобы лидер побуждал выносить уроки из подобных ситуаций и накапливать полезный опыт.

Образцовые лидеры осознанно экспериментируют и не боятся рисковать. Чтобы добиваться выдающихся результатов, лидеру необходимо:

• Обеспечивать маленькие победы

• Учиться на собственном опыте

Действуя так, лидер сможет преобразовать любую задачу в процесс исследования, неизвестность — в приключение, страх — в решимость, а риск — в награду. Это и есть главные составляющие прогресса.