Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

В общем, повторим: не вылезая из-за стола в кабинете, вы не поймете полностью, что происходит вокруг.

Кортни Баллах осознала это, работая помощником директора бутика модных аксессуаров. Отдел продаж буксовал, план не выполнялся. Как это часто бывает в розничной торговле (и не только), люди не хотят менять проверенную систему, пока она не исчерпает себя окончательно. Кортни рассказывает:

Все шло неплохо, но в один прекрасный день мы вдруг столкнулись с тем, что наша тактика продаж утратила эффективность. Мы устроили совещание, однако никто не мог ничего предложить. Я попросила каждого сотрудника выбрать два-три магазина в торговом центре и понаблюдать за ними. Мне хотелось расшевелить людей, пробудить их внимание и интерес, чтобы они, увидев иные стили работы, поделились своими наблюдениями с командой. Словом, все разошлись кто куда: от Gap, неагрессивного бренда среднего уровня, предлагающего одежду на каждый день, до роскошных салонов Louis Vuitton.

Все удалось, все вернулись с новыми мыслями, которые мы и обсудили.

Полученная информация разорвала шаблоны мышления, мы увидели, на чем строится успех других и что из этого пригодится нам. Новые методы продаж помогли команде выбраться из застоя и войти в нужное русло.

Кортни заключает: «Невозможно увидеть новые перспективы, если не покидать привычный круг общения. Новое — всегда вызов, и чтобы принять его, необходимо выйти из зоны комфорта».

Поиски инновационных подходов всегда требуют расширения и углубления коммуникаций. Успешные инновации не появляются сами по себе где-то на пятьдесят втором этаже штаб-квартиры компании или в каком-нибудь офисе мэрии. Вам необходимо налаживать и поддерживать отношения, устанавливать контакты, выбираться за рамки обычного круга общения.

Хороший пример — опыт Прии Саудагаран из индийской некоммерческой организации, занимающейся установкой водоочистительных систем в сельских районах страны. Прию чрезвычайно расстроило решение руководства закрыть одну из систем очистки: целая деревня осталась бы без доступа к чистой воде. Она понимала, что причина в финансовой стороне вопроса, однако считала, что подобный шаг противоречит самой миссии организации.

Заручившись согласием своего начальника, Прия отправилась в деревню, чтобы узнать у самих жителей, почему они не покупают воду. Одновременно связалась с похожими некоммерческими организациями и стала выяснять, как они действуют в аналогичных случаях.

В общем, вместо того чтобы согласиться с привычной схемой и отказаться от бизнеса, который себя не оправдал, Прия занялась «полевыми исследованиями». Общение с местным населением, анализ ситуации и внесение корректировок в бизнес-модель сделали свое дело: за год отделение стало приносить прибыль. Впоследствии разработанную модель переняли остальные филиалы компании. Эта история показывает, насколько важно прислушиваться к разным точкам зрения и способствовать их продвижению.

ПРИСЛУШИВАЙТЕСЬ К РАЗЛИЧНЫМ ТОЧКАМ ЗРЕНИЯ

Запрос на те или иные изменения может появиться и внутри вашей организации, и прийти извне. Если бы все работало идеально, возможно, никакой необходимости что-то менять и не возникало бы. Однако стремление к улучшению предполагает такую необходимость, даже если все пока работает хорошо. Стандартные операционные процедуры (СОП) позволяют сохранять все как есть, но не слишком подходят для трудных периодов и попыток взять новые вершины.

Луис Завелета, финансовый аналитик Wells Fargo Bank, рассказал, как его обучали стандартному подходу в самом начале карьеры. Ряд обязанностей касался ежедневных, недельных и месячных отчетов, и здесь принятые процедуры были главным подспорьем, но «остальные мои обязанности требовали творческого подхода». По мере их увеличения Луис все меньше смысла видел в использовании СОП.