Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

Лидеры P&G постоянно ориентированы на ценности компании. Всякий раз, сталкиваясь с трудной ситуацией, они сверяются с корпоративной брошюрой PVP [Purpose, Value, Principles — Цели, Ценности, Принципы]. Как-то я встречалась с нашим директором по продажам в Гонконге и на Тайване. Я спросила, как он удостоверяется, что принял правильное решение. Он ответил очень просто: «Открываю PVP и поступаю в согласии с тем, что там сказано. Если решение или действие расходится с руководящими принципами — отказываюсь от него».

Эрика продолжает: «Работающие в P&G очень этим гордятся; все ощущают себя частью чего-то особенного. Это происходит за счет согласованности ценностей людей и компании». В организациях, где сотрудники не уверены в правильности своих действий, они часто остывают, теряют заинтересованность и в конце концов уходят. Все силы и энергия оказываются направлены на то, чтобы справиться с ситуацией или же отстоять свои принципы, что негативно сказывается как на самочувствии и благополучии человека, так и на эффективности организации.

«В чем наши главные принципы? Во что мы верим?» — далеко не поверхностные вопросы. В одном исследовании сотрудников попросили описать свои ожидания от «справедливого лидера» — было получено 185 различных ответов[37]. Даже при наличии заявленных общих ценностей любая из них может пониматься каждым по-своему. То есть задача лидера состоит в том, чтобы привлечь сотрудников к диалогу, поскольку общее понимание появляется в результате обсуждения, а не провозглашения.

Чарльз Лоу из American Express должен был организовать маркетинговую кампанию. В его команде было шесть человек — разных национальностей, в разных должностях. Поначалу дело шло медленно, мешали частые конфликтные ситуации. Все работали сами по себе, исходили из своих индивидуальных целей и не принимали во внимание интересы других. Все это порождало недоверие друг к другу и не только. По словам Чарльза, хуже всего было то, что его лидерскую компетенцию все воспринимали скептически.

Чарльз понимал: чтобы нормально работать, команде нужна единая система ценностей. Как кто называет ту или иную ценность — не имело большого значения, главное было прийти к общему пониманию сути каждой из них. Поэтому первым делом он приступил к выработке этого понимания. Он побеседовал с каждым о его приоритетах, а затем на встрече команды представил к обсуждению вынесенное из этих бесед.

Меньше всего Чарльз хотел, чтобы коллеги почувствовали, что на них давят и пытаются навязать что-то. Он приветствовал открытые дискуссии и устранял недоразумения. Каждый просто рассказывал о себе, своих принципах и что за ними стоит. Так были выявлены основы, важные для всех в команде. Чарльз объясняет:

Договорившись о системе ценностей, все в команде горели желанием успеха. Улучшилось отношение к работе, возросла эффективность: командный дух окреп, появились доверие, внимание и уважение друг к другу.

Чарльз понимал, что невозможно просто взять и «запрограммировать» сотрудников. Следовало вовлечь людей в обсуждение и формирование системы общих ценностей. Если лидер активно расширяет круг людей, причастных к их созданию, их вес возрастает, поскольку ценности являются результатом внимательного выслушивания друг друга, оценки всех точек зрения, консенсуса и разрешения конфликтов. Чтобы осмыслить систему ценностей и согласиться с ней, человеку необходимо участвовать в ее создании. Единство достигается лишь побуждением и никогда — принуждением.

От души разделяемые ценности — нечто куда более сильное, чем рекламные слоганы. Ими можно руководствоваться в любой ситуации; они то, что скрепляет и выражает веру человека. Сотрудники должны уметь назвать разделяемые ценности, придерживаться общей интерпретации и применения на практике. Они должны знать, как эти ценности влияют на их работу и на жизнь всей организации. Руководительница службы газообеспечения PG&E (Pacific Gas & Electric) Марва Ахмед рассказала нам, как обсуждала это со своей командой: