Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

Хилари Холл рассказала нам, как ее руководитель помог членам команды определить собственные ценности, из которых были выведены общие, благодаря чему установилась атмосфера товарищества и взаимопонимания. Хилари входила в группу внутреннего аудита в General Electric. Команда была многонациональной: немец, два американца, белорус и индиец. Перед началом проекта руководитель раздал им анкеты с массой вопросов: где они выросли, какую еду предпочитают, чем увлекаются и т. д. Затрагивались и более глубокие темы: «Какова была бы работа вашей мечты? На какую работу вы никогда бы не согласились? Какую роль в команде чаще всего занимаете? Что вы больше всего цените в руководителе и коллегах?» После заполнения анкет команда собралась и обсудила ответы. Оглядываясь назад, Хилари говорит, что руководитель действовал как образцовый лидер: «Он сплотил нас тем, что на основе личных ценностей каждого выстроил общую ценностную систему».

Без понимания общих ценностей в итоге страдает эффективность. Люди быстро теряют интерес друг к другу, каждый работает в соответствии с личными стандартами, что выливается в неравномерную мотивацию и сказывается на приверженности общей цели. Организации с высокой корпоративной культурой и развитой системой ценностей с большим отрывом опережают конкурентов, у которых эти показатели ниже. Доходы, темпы создания рабочих мест, динамика прибыли и курс акций — все показатели в таких компаниях растут значительно интенсивнее[31].

Подробнее об этом говорит Мэтт Райан, директор по стратегическим вопросам Starbucks: «Мы выявили корреляцию между количеством сотрудников в команде, придерживающихся наших корпоративных целей, и общей эффективностью филиала. Учитывая все прочие факторы, разница на примере одной и той же команды до и после установления общих ценностей видна невооруженным глазом». Благодаря тому, что подобное происходит во всех филиалах, можно представить себе влияние этого фактора на итоговый доход всей компании![32] Схожие результаты показывают и общественные организации. Наиболее плодотворно работают те из них, где внимательно относятся друг к другу, где установлены общие ценности и работа происходит в атмосфере доверия и товарищества[33].

Общие разделяемые ценности существенно и позитивно влияют на отношение к работе и приверженность делу. Мы изучали сотни организаций и пришли к выводу, что это значительно повышает мотивацию и самооценку членов команды. Благодаря общим ценностям растет лояльность к организации, снижается число увольнений по собственному желанию, сотрудники менее подвержены стрессу и усталости на рабочем месте[34].

Очень полезно держать руку на пульсе — периодически проверять и обновлять понимание главных принципов. Собирайте встречи, семинары и тренинги, посвященные их обсуждению, обновлению и закреплению. Уделяйте особое внимание самому актуальному для сотрудников: разнообразию взглядов и мнений, восприимчивости, самодостаточности и т. д. У Ричарда Сассера, регионального директора авиационного подразделения Austin Commercial, всегда стоит на столе белая кружка, на которой написаны семь принципов[35]. Когда кто-нибудь интересуется надписью на кружке, Ричард охотно отвечает: «Раз уж вы спросили…» Он пояснил нам: «Это прекрасная возможность поделиться с коллегой мыслями о том, что важно тебе, разговор заставляет собеседника задуматься и о своих приоритетах. Зачастую мы находим много общего в своих принципах и целях».

Когда подчиненным понятны ценности лидера, собственные и корпоративные — повышается продуктивность работы, поскольку все знают, что могут рассчитывать друг на друга. Расцветает инновационный подход, генерируются новые идеи, решаются более трудные задачи, успешнее преодолеваются разного рода проблемы и конфликтные ситуации, легче устанавливается баланс между работой и жизнью.

ДАЙТЕ СОТРУДНИКАМ ПОВОД БЫТЬ НЕРАВНОДУШНЫМИ

Конечно, очень важно, чтобы лидер говорил о ценностях и целях прямо и решительно, но не менее важно, чтобы они отвечали чаяниям подчиненных. Лидер, исповедующий ценности, до которых окружающим нет дела, никогда не сможет воодушевить команду действовать как единое целое. В этих отношениях должно присутствовать взаимное внимание и уважение. Необходим консенсус по общим принципам и целям.