Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

Результаты наших исследований не только подтверждают это, но еще более расширяют понимание, насколько значимо определение ценностей лидера для атмосферы в рабочем коллективе[27]. В разное время и в самых разных организациях мы опрашивали менеджеров по поводу их ценностей и ценностей их организаций. Также их просили оценить свою лояльность к компании — готовность, несмотря на трудности, оставаться в ее рядах и усердно работать, в том числе сверхурочно. Результаты представлены в виде квадратной диаграммы 2 × 2 (таблица 3.1). В квадранте 1 находятся те, кто наименее уверен как в собственных, так и в корпоративных ценностях; в квадранте 2 — те, кто относительно уверен в корпоративных, но не слишком сильно — в собственных; в квадранте 3 — сотрудники, четко осознающие как собственные, так и корпоративные ценности; и в квадранте 4 — уверенные в собственных ценностях и неуверенные в корпоративных. Указанное в каждом квадранте число означает средний уровень лояльности каждой группы респондентов по шкале от одного (самый низкий) до семи (наивысший). Пожалуйста, изучите таблицу и подумайте о взаимосвязи между ответами респондентов и средним результатом по каждой из групп.

Таблица 3.1. Средний уровень лояльности сотрудников

Осознание личных ценностей коррелирует с лояльностью гораздо сильнее, чем представление о корпоративных ценностях

Сотрудники, четко осознающие собственные ценности (квадранты 3 и 4), намного лояльнее сотрудников, которые в курсе корпоративных ценностей, но плохо представляет свои (квадрант 2) и сотрудников, которые не имеют представления ни о тех, ни о других (квадрант 1). Примечательно, что значительной разницы в показателях между квадрантами 3 и 4 не наблюдается; иными словами, основной причиной повышения мотивации и эффективности является осознание личных ценностей.

Схожие результаты демонстрируют и опросы на тему удовлетворенности занимаемой должностью, желания сменить место работы и гордости за свою организацию[28].

Наиболее одаренные люди, вне зависимости от возраста, социального контекста, сферы деятельности или занимаемой должности, тяготеют к организации, позволяющей им «смело смотреть вперед», с радостью ходят каждый день на работу, поскольку «работа» сама по себе имеет для них ценность. Приверженность возникает оттого, что ценности компании совпадают с их собственными[29]. Джулия Седлок, вице-президент Aéropostale, подтверждает наш вывод: «Мне очень нравится работать здесь. За 20 лет не могу припомнить ни одного дня, когда бы, проснувшись, не хотела идти на работу». Она подчеркивает, что, разделяя корпоративные ценности, вы желаете работать и работать упорно, стремясь достичь целей, поставленных организацией.

Лояльность наиболее сильна, когда личные ценности совпадают с корпоративными. К сожалению, слишком во многих организациях существует огромный разрыв между декларируемыми ценностями и уверенностью сотрудников, что они применимы в ежедневной работе[30].

ОПРЕДЕЛИТЕ ОБЩИЕ ЦЕННОСТИ

Но лидерство, конечно, это не только ваши личные ценности. Ценности ваших сотрудников важны не меньше. И те и другие неразрывно связаны с лояльностью к организации. Люди серьезнее относятся к работе там, где она наиболее соответствует их принципам и убеждениям. Конечно, прояснение собственных ценностей имеет большое значение, однако не менее значимо понимание и уважение ценностей других, а также поиск способа установить между ними согласие и проникнуться ими.

Общие ценности необходимы для создания плодотворной, основанной на доверии рабочей атмосферы. Образцовые лидеры уважают взгляды и убеждения подчиненных, а еще стимулируют развитие общих ценностей. Это вовсе не означает, что всех пытаются причесать под одну гребенку — подобная цель далека от реальности и, пожалуй, невыполнима. Более того, так пришлось бы отбросить в сторону все плюсы, которые рождает разность убеждений. Однако базовое соглашение о ценностях в коллективе необходимо. Чтобы сделать вместе первый шаг, за ним второй и третий людям необходимо некое единое ядро договоренностей и взаимопонимания. В конце концов, если общих ценностей нет, то куда, собственно, лидер призывает всех следовать? Пример чего подает? Если продолжаются разногласия по поводу фундаментальных ценностей, то результатом может быть лишь конфликт, ложные ожидания и падение эффективности. Лидер призван следить, чтобы в процессе определения общих ценностей все были услышаны и никто не остался в стороне.