Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

Стив Скарке сразу же подчеркивает, что не был готов управлять заводом, когда его назначили директором Kaneka Texas Corporation. Но спустя некоторое время, осознав собственные и корпоративные ценности, Стив стал размышлять о том, что нового и полезного он как лидер может привнести в компанию.

Многие годы на совещаниях руководства поднимался вопрос о том, как стать «предприятием мирового класса». Обсуждались разные характеристики, показатели и прочие атрибуты заводов такого уровня. Сошлись на том, что прежде всего нужно повысить культуру безопасности и содержания в порядке заводской территории. Стив ясно видел, что второй пункт далек от идеала. Более того, всякий раз, когда должен был приехать очередной заказчик, Стиву приходилось напоминать, что необходимо привести все в пристойный вид. Для этого требовались дополнительные усилия: по рабочим и складским помещениям, парковке и прилегающим дорогам ходили люди и вычищали все от мусора. Стив не сомневался, что есть способ сделать чистоту и порядок нормой, частью повседневной жизни завода.

Как-то, возвращаясь с обеда, Стив зашел в хозяйственный магазин. Он купил пластиковое восьмилитровое ведро и написал на нем: «Предприятие мирового класса». Прошел через цех, собирая мусор в ведро. Вскоре оно наполнилось доверху. С набитым ведром Стив вновь пересек цех, проходную и на глазах у всех вывалил содержимое ведра в мусорный бак. И молча вышел через другую дверь. Слух о том, что директор собирал мусор, быстро разлетелся по заводу.

Всякий раз, отправляясь с ведром собирать мусор, Стив старался, чтобы его все видели. Появление других ведер не заставило себя долго ждать: вскоре почти весь менеджерский состав чуть ли не ежедневно собирал мусор, подавая пример остальным работникам. Теперь каждый раз, как Стив следовал через проходную, дежурные осведомлялись, сколько мусора он сегодня собрал. Набрав ведро доверху, Стив нес его, поднимая повыше, чтобы все могли видеть. Неудивительно, что процесс, начатый таким ярким недвусмысленным примером, вскоре стал нормой для всех.

Кроме общей привычки собирать мусор, действия Стива дали толчок идеям и обсуждениям, как оптимизировать наведение порядка на заводе. В цехах и на территории расставили мусорные баки и контейнеры, технические службы наладили транспортировку мусора. Параллельно с этим руководство завода запустило программу «Моя машина», в рамках которой в обязанность каждому оператору вменялось поддерживать чистоту, порядок и техническую исправность оборудования. «Я всего лишь взял пластиковое ведро и стал подбирать мусор, — говорит Стив. — Но я проложил путь: мои действия отвечали общей ценности — навести чистоту на заводе. А еще тот случай помог мне “обрести собственный голос”, связанный с этим важным вопросом. Начав действовать, я превратил уборку в личное дело каждого сотрудника, и вскоре многие последовали моему примеру». История Стива прекрасно иллюстрирует вторую заповедь Первой практики выдающегося лидерства — Подавать пример. При любой возможности лидер должен своим примером показывать на деле приверженность ценностям, принятым в организации. Никто не поверит вам, пока не увидит, что вы сами делаете то, к чему призываете других. Только так можно доказать, что вы преданы делу, только так ценности становятся осязаемыми и видимыми.

В главе 2 мы говорили, что наши исследования постоянно подтверждают: доверие — основа лидерства. Люди последуют лишь за тем лидером, которому будут верить. Но чем лидер может заслужить доверие? Ответы на этот вопрос суммируются в формуле ЧСТИС — «что сказал — то и сделай». Далее в этой главе мы разбираем вторую часть формулы — «сделай», непосредственно связанную с личным примером. Как делать то, что вы говорите, практиковать то, что проповедуете, следовать принципам, всегда выполнять обязательства и обещания?

Чтобы быть образцовым лидером, надо жить в соответствии с заявленными ценностями. Вы должны привести в действие то, к чему призываете других, должны быть примером для подражания. А поскольку под вашим руководством находится группа людей, необходимо убедиться, что шаги ваших подчиненных согласуются с общими ценностями организации. Важная часть деятельности лидера — объяснение подчиненным сути и значения ценностей, на которые опирается организация. Вы несете ответственность не только за себя, но и за своих сотрудников, а потому должны направлять их и обучать на практике применять общие ценности.

Итак, чтобы подавать пример, лидер должен:

• Согласовывать свои действия с общими ценностями

• Обучать подчиненных действовать, руководствуясь общими ценностями

Практикуйте это, и вы станете образцом и примером для своих подчиненных, создавая корпоративную культуру, где каждый обязуется опираться на общие ценности.

СОГЛАСОВЫВАЙТЕ СВОИ ДЕЙСТВИЯ С ОБЩИМИ ЦЕННОСТЯМИ