Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя

Рассмотрите четыре зоны способностей подчинённых, чтобы определить, что кому делегировать: в чём они успешны, что им нравится делать, что им нужно делать или что они хотят делать. Как правило, не стоит обращать внимание на то, что хорошо получается у вас и что вам нравится делать. Тут дело не в вас. При делегировании второстепенных обязанностей вы не должны думать о себе. Они могут ничего не стоить для вас, но иметь определённую ценность для ваших коллег. Не думайте о себе и о том, от чего вы хотите избавиться. Думайте о них и о том, что может принести им пользу.

1. В чём они успешны: если ваш подчинённый в чём-то преуспевает, даже если в том же, в чём и вы, делегируйте задачу в соответствии с его сильными сторонами. Не делегируйте что-то, потому что с этим вы можете легко справиться. Доверьте это ему. Раз вам это удаётся хорошо, вы станете для него хорошим ресурсом.

2. Что им нравится делать: если им близка какая-либо сфера деятельности, неважно, хорошо они справляются с работой в её рамках или нет, рассмотрите возможность делегирования им задачи в этой области. Не держитесь за то, что вам нравится только потому, что это так. Если им это тоже по душе, лучше отступиться. Ещё лучше будет, если вы сможете делегировать то, что не нравится вам, тому, кому это нравится. Если вы любите посвящать себя какой-либо деятельности, она расскажет вам все свои секреты.

3. Что им нужно делать: если у вас есть сотрудник, которому нужно улучшить навыки в какой-либо сфере (часто для рассмотрения в качестве кандидата на повышение или профессионализацию), делегируйте ему задачу в этой области, чтобы помочь их развить. Модель обучения взрослых говорит, что лучший способ учиться – действовать.

4. Что они хотят делать: если у подчинённого есть желание работать в определённой сфере, делегируйте ему задачу в этой области. Даже если у вас возникает такое же желание в отношении ваших мелких обязанностей, вы вряд ли получите больше. Помогите им вырасти, дав то, чего они, по их же словам, хотят, когда это возможно.

3. Попросить особого согласия

Мы просим сотрудника согласиться на выполнение задачи до того, как рассказываем о деталях. Прежде чем начать сильно удивляться, спросите себя: вы когда-нибудь стали делегировать что-либо, что ваши подчинённые не смогли бы сделать? Что-то, из-за чего они бы захлебнулись работой? Разумеется, не стали бы. Вы можете захотеть, чтобы они столкнулись с некоторыми трудностями, но несомненно вы заботитесь о них достаточно, чтобы никогда не просить их делать то, что им навредит.

Мы говорим: «Ты не мог бы взять на себя составление моего ежемесячного отчёта о финансово-экономической деятельности, пожалуйста?» Многие в этот момент начинают удивляться. Мы не рассказываем Саре все детали до того, как она согласится. Сначала мы просим согласия. Наши данные показывают, что 81 % подчинённых отвечает на такой запрос о согласии положительно (предполагается, что их менеджеры проводили с ними Тет-а-Теты на протяжении шести месяцев). Нам не нужно делиться всеми деталями в подавляющем большинстве случаев, чтобы получить ответ «да».

Единственная причина, по которой мы так поступаем, – то, что если сотрудник уже согласился (81 %), то намного вероятнее, что он выслушает и детали, чувствуя, что он берёт ситуацию под контроль и пытается разобраться с ней. Если мы будем ждать, пока человек выслушает все детали, то обнаружим, что он будет реагировать на них, защищаясь, беспокоясь об объёме работы и приоритетах.

Есть ещё одна причина просить согласия до того, как сообщать подробности. Если Сара не скажет «да» тут же, то наверняка скажет что-то вроде «ну я бы могла, но беспокоюсь за свою загруженность» или «ну да, но я не знаю, как это делать».

В продажах это называется возражением. Люди, работающие в этой области, обожают возражения, потому что они дают возможность понять, о чём беспокоится человек. Вы всегда можете уточнить: «Если я смогу разрешить твои опасения, ты согласишься?» Итак, когда вы делегируете задачу, то можете сказать: «Если я разгребу твой завал, ты сможешь заняться этой работой?» или «Если я тебя обучу, ты сможешь это сделать?». В ответ вы получите либо больше вопросов, вызывающих беспокойство (в таком случае вы повторяете этот шаг), либо ответ «да». Когда коллега согласится, вы будете знать, как произвести небольшие перемены в деталях, которые вызывают беспокойства.

4. Описать задачу или проект детально