Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Необходимо выполнить работы. Для одной сделки за весь период в 240 дней нужно отобрать 177 клиентов и провести 126 первых встреч, сделать 199 предложений клиентам, ну и так далее, можете сами посмотреть. И вот мы вышли на планирование объема работы и рабочего времени. Оценив, пусть и грубо, две первые колонки, вы, как руководитель, здесь можете сказать своему продавцу: милый друг, у тебя 126 встреч на год, а это значит две в неделю, а это значит восемь в месяц.

И мы можем померить объем работы сотрудника и задать ему ориентир. Это немного грубовато, да, но это все равно хорошо. А если учесть, что цикл продажи составляет 144 дня, то результат части работы года – 20 недель (144 / 7) – перейдет уже на следующий год. Это также означает, что план первого полугодия делается в основном в предыдущий год.

А если сотрудник отвечает вам, что это очень много и он не успевает, то теперь вы можете ему подсказать, где и что он должен исправить, и поймете, чему его нужно учить. Если даже не вдаваться в детали, а смотреть сверху, то обращайте внимание на самые большие сроки прохождения шага и составляйте план работы по их сокращению. Смотрите также на самые маленькие конверсии и составляйте план работ (включая план на обучение) по их повышению.

Вот вы научили продавца лучше готовить предложения для клиентов.

А вот научили его сокращать время некоторых шагов (или систему управления изменили так, чтобы упростить процессы внутри компании).

А если средний чек поднять на 30 %, мы получим следующее.

А можно ли поднять средний чек? Может быть, нам стоит посмотреть на ассортимент? Как мы вообще продаем весь наш ряд? Равномерно или неравномерно?

Если вы скачаете этот калькулятор с сайта www.anazarov.org, то сможете сами «поиграть» в него.

В любой момент в Funnel. Я пока ни слова не сказал о последней колонке. Это невероятно любопытная вещь! Данная колонка показывает, сколько и на каких стадиях переговоров у сотрудника должно быть проектов в каждый момент времени. Эта колонка – своеобразный промежуточный замер. То есть вы можете подойти к продавцу в любой момент и посмотреть его результат. Скажем, после обучения и повышения эффективности у продавца в этой воронке должен быть 51 активный проект, 11 на первом этапе, 6 на этапе первичных встреч и т. д.

Теперь давайте посмотрим, как это выглядит графически.

Каждый уровень показывает, сколько денег находится на каждом этапе. В нашем примере видно, что данный сотрудник отбирает достаточно много клиентов. На второй этап переходит уже меньше, затем еще меньше и еще. А дальше возникают расширения. Вполне возможно, вы сейчас скажете: подождите, воронка всегда должна сужаться! Откуда появляются какие-то расширения? Эти расширения возникают, когда у вас сделки слишком долго находятся на одном этапе, скапливаются. Поэтому предложенные мной воронки не только показывают, сколько денег «застряло» на этапе, но и отражают длительность нахождения на нем.

Если же убрать время нахождения на этапе, то воронка сразу станет традиционной, без утолщений. Вот как выглядит классическая воронка.

Вернемся к нашему примеру. У нас получается, что все основные потери эффективности происходят на шаге 2. Менеджер «запихивает» в воронку колоссальное количество лидов. Но после первой встречи совсем не многие готовы видеть его еще раз. Есть о чем подумать. Может быть, он как-то креативно эти встречи проводит? Или отбирает клиентов без разбора и на встрече это становится ясно? И такой достаточно примитивный инструмент, как воронка, поможет вам задать правильные вопросы и получить некоторые ответы.

ПРИМЕР. СИНИЙ И ЗЕЛЕНЫЙ

Возьмем результаты работы двух менеджеров по продажам – «синего» и «зеленого». О чем нам могут сказать их воронки?