Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

ПРИМЕР

Вы отобрали с рынка 89 компаний, посчитав их привлекательными для вас и оценив, что вы тоже являетесь для них потенциально привлекательным поставщиком. Вы попробовали организовать встречу для того, чтобы познакомиться и понять, чем вы можете быть полезны друг для друга. Откликнулось 63 компании. После встречи вы захотели сделать компаниям предложение, но не всем и не все захотели его получить. В итоге предложение получили 47 компаний.

Предположим, что вы отправили усредненное, одинаковое предложение в размере десяти единиц всем клиентам. Только 21 компания нашла предложение заманчивым. Они согласились на вторую встречу для проведения повторных переговоров и обсуждения цены и других условий. Остальные компании пропали.

Переговоры на этом этапе удовлетворил и 18 компаний, и они решили выдвинуть вам свои встречные требования/пожелания. Вы согласились учесть мнение 12 потенциальных клиентов. В итоге девять из них подписали с вами договор и начали сотрудничать.

Дальше предлагаю мыслить не штуками клиентов, а объемом продаж. Для этого необходимо использовать размер среднего предложения – десять единиц. Используем и получаем следующее.

Я показал процент клиентов, переходящих на следующий этап. Это конверсия.

А вероятность успешного завершения составит 10, 11 (нужно умножить все конверсии последовательно друг на друга или поделить 90 на 890). Остальные усилия пошли на нагрев атмосферы.

Этапы переговоров могут сильно меняться от компании к компании. Разные компании могут иметь различные этапы продаж.

Что является переходом? Как я говорил выше, это момент изменения одной однородной деятельности на другую. Например, при переходе от «Выслано предложение» к «Продолжили переговоры» таким моментом будет согласие клиента встретиться еще раз.

Вот мы и получили статистику нашей работы. Добавлю, что в таком подходе есть несколько допущений:

✓ клиенты одинаковые с точки зрения размера заказа;

✓ все процессы продаж одинаковые (имеют одинаковые этапы);

✓ не учитывается время нахождения клиентов на каждом этапе. А это важно для понимания, укладываемся ли мы в контрольный период – месяц или квартал.

Если ввести время нахождения клиента на каждом из этапов, то мы получим длительность всего цикла продаж и уточним вероятность выполнения плана. Конечно, нужно и размер плана задать.

Кроме того, следует задать период планирования, допустим, мы планируем на год – это 240 рабочих дней, остальное время мы отдыхаем.

Воронка, хотя и грубоватый инструмент, может показать много интересных цифр и ориентировочных коэффициентов. Разберем их подробнее.

План – на год (отчетный период – 240 дней) – $600.

Средний чек – показывает размер средней сделки, конечно, это упрощение и огрубление.

Но я в своей работе отслеживаю этот показатель и наблюдаю за его динамикой. Зачем? Чтобы можно было сравнить себя с другими продавцами и понять, например, что у меня есть склонность выигрывать мелкие проекты и проигрывать более крупные. Ну и дальше размышления, почему так происходит. В нашем примере средний чек на сделку равен $10.

Шаги процесса продаж. Разбиваем процесс продаж на шаги. Еще раз напомню, что шаги продаж могут отличаться от индустрии к индустрии и даже от продукта к продукту. Зачем они нужны? Трекинг прогресса и понимание опорных событий в процессе продаж. В этом примере семь шагов.