Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

И вот еще пункт для размышления. Мы получили две совершенно различные деятельности – обслуживание и переговоры. Эти деятельности требуют разных людей с разными профилями.

При планировании продаж на год нам нужно вступить в переговоры с 25 новыми клиентами. И наши сотрудники, которые привыкли обслуживать десять старых клиентов, должны будут переквалифицироваться в менеджеров по развитию бизнеса.

А насколько это вероятно? А не стоит ли для этого привлечь сотрудников другого профиля? Безусловно, это вопросы, которыми стоит заняться руководителю в начале года.

ВОЗЬМЕМ ЕЩЕ ОДИН ПРИМЕР

Клиент производит и продает измерительное оборудование. Оно измеряет электрические сигналы в сетях. Цепочка создания ценностей максимизируется на производстве: недорого и качественно, дополнительный максимум – отдел разработок. Этот отдел разрабатывает новые технологии для удешевления производства. Рынок начинает меняться – падает и сокращается.

Клиентская база компании была сосредоточена в «верхней» зоне – обслуживание клиентов, давно работающих с компанией. Новых клиентов не было – они не были нужны. Как правило, новые клиенты приходили сами, и создавалась иллюзия активного развития.

Сейчас ситуация поменялась. Клиентская база сокращается, часть клиентов из «верхней» зоны уменьшают закупки или переключаются на более простые модели других производителей.

Компания решает учить людей новым навыкам – продавать и вести переговоры, а это «холодные» звонки и активные продажи, поиск и развитие новых клиентов.

Продавцы не умеют и не хотят. К тому же у сотрудников отдела продаж совсем другой психологический профиль – «обслуживающий», не «охотничий», они для новой деятельности вообще не подходят. Их ошибочно приняли на работу? Да нет, их правильно приняли. Их просто наняли в компанию в иной период развития рынка.

И нужно либо развивать сотрудников (а не всех можно развить), либо нанимать других на задачу развития, либо менять всех существующих.

По сути, компании необходимо менять культуру отдела продаж, переходить с процессной культуры на культуру достижения результата. Нужно давать новичкам много власти и влияния на процессы внутри компании. Иначе их сожрут внутри коллектива. Им необходимо дать такую власть, чтобы они могли сказать: «Надо отгрузить этого клиента сейчас» – и им не смогли бы ответить: «Знаешь, у меня обед…»

Это изменение культуры. А изменение культуры может занять год. То есть если мы начнем сейчас, то через год увидим результат этого процесса. И, конечно, начинать стоит, потому что в противном случае компанию ждут большие проблемы с достижением результата.

Второй уровень планирования. Планирование деятельности. Дополнительные инструменты и уточнения