Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Стратегический КАМ определяет, какая информация необходима для понимания клиента. Все остальные шаги – планирование, сбор, анализ информации – это работа операционного КАМ.

Что может собирать операционный КАМ? Четыре больших блока информации: глобальная, корпоративная, ключевая информация и информация о группе, влияющей на принятие решения (ГВПР). КАМ отвечает за два раздела: корпоративную информацию и информацию о ГВПР. Глобальная информация – это прерогатива SKAM.

После этого мы можем провести анализ ключевого клиента и посмотреть, какова вероятность успешной работы с ним и какими могут быть планы по его развитию или удержанию. Вся эта информация обязательно должна быть в CRM и, конечно, должна обновляться на регулярной основе.

Для чего это нужно?

Во-первых, мы смотрим вдолгую на отношения с ключевым клиентом.

Во-вторых, мы пытаемся понять, что нужно каждому человеку из ГВПР.

И здесь нас ждет вполне ожидаемый сюрприз: с ростом числа респондентов в ГВПР снижается вероятность успешного завершения сделки и увеличивается вероятность сохранения текущего положения дел и существующего поставщика/партнера. Цифры неутешительные, но игнорировать их нельзя. Тем более что тренд именно такой: ГВПР увеличиваются.

И в-третьих, мы стараемся не смотреть на ключевого клиента как на предмет краткосрочных трансакций.

Задача КАМ – быть в состоянии описать оболочку, в которой находятся его клиенты. По сути говоря, это и есть основная ключевая деятельность КАМ: попытка встать на место другого человека.

В чем суть подхода? К сожалению или к счастью, все, что смогло придумать человечество для КАМ, – это дискретный анализ. Что это значит? Это предложение упростить анализ ключевого клиента и нарезать его на маленькие кусочки, фигурально выражаясь.

Что это значит? Описать сложную среду, в которой существует наш клиент, с разных точек зрения. Описать, используя фиксированный набор параметров. И здесь-то ломаются копья тренинговых и консалтинговых компаний: набор параметров может различаться, но сама суть работы остается неизменной и состоит во фрагментации. Поэтому если вы видели один тренинг для КАМ, то вы видели все. Можно спорить о полноте, правильности, информативности, объективности, но это как спор между близнецами, кто симпатичнее. Выяснить это можно, а вот зачем это делать – не совсем понятно.

Итак, фрагментация. Какие параметры могут быть? Я предложу свой вариант, но он пересекается с уже существующими на 70–80 %.

Для чего делается фрагментирование? Оно помогает описать сложные сущности, снизить риски анализа и передать знание другому человеку. А легко ли его передать? Сложно. Как обычно поступают в таких ситуациях? Берут что-то сложное, нарезают на маленькие кусочки, каждый из которых можно просто описать. Фрагментирование – это тот же кластерный анализ, который применяется для сегментации клиентов или потребителей.

Я хочу предложить вам девять параметров, фактов, которые нужно собрать о клиенте.

Вот так выглядит сотрудник компании клиента во фрагментированном виде.

А вот так может выглядеть группа, влияющая на принятие решения.

Четыре человека в данном случае влияют на принятие решений. Их может быть десять? Может быть и 15…

Давайте начнем анализ.

Первый параметр: нужно указать простые данные – должность и имя члена ГВПР.

Второй параметр: с помощью линий показать фактическую подчиненность в рамках ГВПР.

Что показывают линии? Распределение фактической власти в группе: кто кому подчиняется. Эта информация будет нужна нам для понимания, кому на кого жаловаться.

Третий параметр: функция участника ГВПР. Всего существует две компании, которые занимаются «разрезанием» ключевого клиента на функциональные кусочки. Одна из них Mercuri International, вторая – «Миллер-Хейман групп». У обеих компаний есть свои плюсы и минусы. Я попытался сложить эти два набора.

Функции могут быть следующими: Стратег, Финансист, Технический эксперт, Коммерческий специалист, Пользователь и Политик.

✓ Стратег. Работает на перспективу, интересуется конечным финансовым результатом, не интересуется деталями, смотрит широко и далеко. С ним есть смысл обсуждать не стоимость коробки, а, например, полную стоимость владения покупкой – стоимость обслуживания, поддержания работоспособности, простои, остаточную стоимость при продаже на вторичном рынке.

✓ Политик. Его главный вопрос: как это отразится на моем положении в компании? Интересуется отношениями в коллективе, зависит от мнения власти предержащей.

✓ Коммерческий специалист. Это закупщик. Его интересует только коммерческий аспект в момент сделки – цена и условия, даже без учета полной стоимости, включающей в себя покупку, обслуживание, остаточную стоимость (для оборудования). Такой человек просто закупает с одной мыслью: уложился ли он в бюджет. Хорошо это для компании или плохо? Неважно! У него другая задача.