Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

ПРИМЕР

Категорийный менеджер. Он отвечает за продукцию, которую ты пытаешься продать. Отвечает, например, за чайники. Допустим, отсутствие «висяков» – товарных остатков с низкой оборачиваемостью – это один из его приоритетов. Пусть даже неоплачиваемый, но наказуемый. На что это влияет? На то, что его KPI – не средняя оборачиваемость по складу, а отсутствие критических ситуаций, когда на складе есть позиции, покрытые толстым слоем пыли. В этом случае он будет переживать из-за непонятных и неизвестных продуктов, новых позиций, редко покупаемых чайников и отсутствия в договоре пункта о возврате пыльных коробок.

И вот вы к нему приходите с совершенно новым продуктом. Для нового продукта, который ни на что не похож, этот человек – просто убийца. Почему? Потому, что этот продукт идет вразрез с его приоритетами и потенциально может причинить ему вред. «Что же мне делать?» – спросите вы. Думайте об условиях возврата. А если это невозможно? (И здесь стоит еще раз подумать о зонах ответственности и влияния КАМ.) Значит, придется серьезно заплатить помощью в выполнении других его KPI либо идти к другому члену ГВПР.

А кто еще у нас есть в группе ГВПР? Хм, человек, у которого ключевым показателем является поток наличности. А еще у одного – исполнение бюджета. Интересно. А может быть, мне к стратегу сходить? Стратеги больше других склонны к пренебрежению своими краткосрочными целями. А о чем мне с ним говорить? О стратегии. «Посмотрите, это новая категория, которая может вырасти и принести вам объем продаж. Эта позиция потянет за собой другие товары, хотя сама по себе она будет продаваться средне, но у нее большой шлейф сопутствующих товаров: насадок, фильтров, порошков… Да, это немного, но стратегически эту возможность нельзя упускать». И только потом, уже с принятым решением вы возвращаетесь к категорийному менеджеру. Он будет рад вас видеть? Не должен. Поставьте самую маленькую партию из возможных. По сути, эта поставка напрямую бьет по его приоритетам. Изменить это вы не можете – значит, смягчите удар.

А для того, чтобы была возможность поступить так, как описано в примере, КАМ должен иметь большое «пятно контакта» с ГВПР клиента. А как это сделать? А вот тут их и можно учить: переговорам, влиянию, манипуляциям, если это нужно для того, чтобы «обнять» эту группу со всех сторон.

Всегда ли должно все получаться? Да нет, конечно. Бывают задачи из серии «запихнуть круглое в квадратное». А нужны ли нам такие переговоры? Это те мысли и сомнения, с которыми КАМ будет сталкиваться постоянно, и именно к ним его нужно интенсивно готовить.

Почему так получается? Потому, что достаточно часто краткосрочные цели КАМ противоречат его долгосрочным перспективам сотрудничества с клиентом. И этот конфликт характерен для деятельности КАМ. Оставляем ли мы ему выбор в этой ситуации? Это решение SKAM, и оно напрямую связано с зонами ответственности и влияния, а также с характером управленческой оболочки.