Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

И КАМ в таком случае становится совсем другим человеком, он иначе должен вести переговоры. Значит, иначе к ним готовиться, по-другому структурировать свою работу и ставить другие цели на работу с клиентом. Важно отметить: не KPI – здесь у него выбора нет, но промежуточные цели.

Это очень простая вещь, но мало кто о ней задумывается. Если мы «спускаем» задачи вниз, то лучшее, что может сделать руководитель, – это рассказать сотрудникам, как измеряют его деятельность на самом деле, на что она влияет и какого поведения от него ждут, а какого – нет.

Зачем мы рассматриваем этот аспект здесь, в главе про операционный КАМ? Мы готовимся к ситуации, когда не все так идеально, как должно быть, и КАМ придется самому размышлять над ожиданиями компании от него и о том, как структурировать свою деятельность.

Ключевые показатели, как правило, – это оплачиваемые показатели, за которые платят премию. Они довольно жестко связаны с результатом, а результат – с вознаграждением. Приоритеты могут не оплачиваться, но «висеть в воздухе» как нечто совершенно очевидное для многих людей. За невыполнение приоритетов может последовать отрицательная мотивация, материальная или нет, но весьма ясно ощущаемая. Иногда, если система управления выстроена с изъянами, влияние приоритетов перевешивает влияние KPI. Хорошо бы знать, что является для сотрудника приоритетом первого порядка, второго порядка, никакого порядка. По-хорошему, ни один приоритет не должен быть важнее ключевых показателей. Иначе размывается смысл последних.

Помните анализ прибылей и убытков? На следующем рисунке показана очень простая форма документа «Отчет о прибылях и убытках».

Если вы для КАМ «проваливаете» ключевые показатели по анализу прибылей и убытков вниз, если он начинает отвечать за более глубокие уровни прибыли, у него сильно усложняется поведение. В смысле усложняется? Представьте: я отвечаю только за оборот, у меня самый примитивный ключевой показатель. Какая деятельность хорошая? Как можно больше грузить чего угодно и куда угодно. Остальное вторично! Даже оплата вторична. Простое поведение, простые решения. Уровень скидок не так важен. Важен факт забивания коробками склада, и все.

А если у тебя ключевой показатель – чистая прибыль? Он намного ниже в отчете о прибылях и убытках и подразумевает более сложные размышления и более сложное поведение. В таком случае маржу нужно повышать, расходы – сокращать, и возникает ответственность за массу разных показателей. И хорошо, если у вас есть возможность на них влиять.

Мы понимаем, что ключевые показатели сильно влияют не только на квалификацию людей, которые будут их добиваться, но и на их поведение. Чем глубже и чем ниже, тем более это поведение будет предпринимательским, тем больше власти в принятии решений им нужно дать.

Например, для импортных продуктов в условиях нестабильности курса было бы правильно сделать ключевые показатели более примитивными. Ты не можешь отвечать за прибыль, потому что руководство само не понимает, какая будет прибыльность. Это не зона ответственности КАМ и даже не его зона влияния.

Мы говорим сейчас о том, какие мысли должны быть у КАМ операционного, когда он видит свои ключевые показатели, и какие ошибки он должен пытаться предотвратить. О каких ошибках идет речь? О преследовании непоставленных целей. Именно в этом заключается смысл этого раздела. Ошибочное преследование целей, которые не стоят перед сотрудниками уровня КАМ, дорого обходится компании. И дорого обходится самому КАМ.

Система сбалансированных показателей

Какое-то время назад два талантливых ученых Р. Каплан и Д. Нортон взялись за решение задачи: сформулировать ключевые показатели таким образом, чтобы убрать у сотрудников «туннельное зрение» и подтолкнуть людей к весьма сбалансированной деятельности. Возникла идея создания такой системы показателей, которые бы друг друга уравновешивали.

В чем заключается идея: есть несколько больших групп показателей (см. рисунок ниже). В системе фокус делается на четырех больших полях. Они друг друга уравновешивают, не давая человеку концентрироваться на каком-то одном направлении.

Показатели дают сотруднику четыре разных сигнала. Это хорошо или плохо? Зависит от ситуации. Помните, я говорил, что если от человека вам нужно простое поведение, то его не нужно балансировать? Предположим, нам нужно «растить» какое-то одно направление, допустим количество клиентов! Надо балансировать поведение? Нет, потому что много клиентов – это хорошо. Но система сбалансированных показателей хороша для более или менее устойчивого рынка, где задачи не решаются простой концентрацией усилий в одной точке.

Как работает система сбалансированных показателей?

Это арифметика, даже не математика. Есть четыре больших блока:

✓ обслуживание клиентов – качество обслуживания их как клиентов, их удовлетворенность и ощущение счастья;

✓ развитие и обучение – компетентность, способность демонстрировать определенное поведение;

✓ процессы и процедуры – их соблюдение сотрудником, различные политики и другие «ужасы»;