Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

✓ финансовые показатели – финансовые результаты деятельности: оборот, прибыль, количество клиентов.

Это четыре большие зоны контроля и оценки деятельности сотрудников. Достижение показателей во всех четырех зонах должно поддерживать стратегическую цель компании.

Авторы этой концепции решили еще одну задачу – увеличение количества целевых показателей. По мере снижения роста рынка и уровня изменений во внешней среде деятельность компаний становится более упорядоченной, более сбалансированной, приходится контролировать очень много различных коэффициентов. Но при увеличении количества показателей внимание и фокус сотрудников размываются, им становится тяжелее следить за ними.

У вас вдруг становится 40 ключевых показателей эффективности. А если от чего-то отказаться? Тогда нарушается баланс деятельности. Авторы концепции смогли свести множество показателей в четыре группы, и контролировать их стало проще.

ПРИМЕР

Вы получили сводную интегральную оценку по всем вашим показателям эффективности – 75 %. Что это значит? Это значит, что задачи, которые вам поставили по разделу «Обслуживание клиентов», вы выполняете на 71 %, «Финансовые показатели» – на 86 %, «Развитие и обучение» – на 61 %, «Процедуры» – на 100 %.

Но компания не унимается, она хочет анализировать вашу деятельность с большей глубиной. Поэтому она фрагментирует каждую группу на несколько коэффициентов. Например, финансовые: оборот – 71 %, операционная прибыль – 79 %, получение дебиторской задолженности – 112 %, объем продаж приоритетного продукта – 86 %. Дальше их можно все между собой сложить с определенным весом и таким образом показать, что ваша эффективность в настоящий момент составляет 86 % (как и указано выше).

Вот что такое сбалансированная система показателей. Ее должны разрабатывать очень занудные математики, которые знают, какая стратегическая цель у вашей компании.

На самом деле все группы показателей связаны между собой, по крайней мере по задумке Каплана и Нортона. Без удовлетворенности клиента вы не можете выполнить финансовые показатели, удовлетворенность не можете получить, не следуя процедурам обслуживания. А грамотно следовать процедурам вы можете, только обладая достаточными компетенциями.

Вот такой посыл. Не бесспорный, но канонический. Такое глубокое знание вам нужно для более детального управления своей деятельностью.

Зачем я все это пишу здесь? Затем, что КАМ стоит самостоятельно посмотреть на свою деятельность через призму этих четырех групп (а возможно, придется «провалиться» в них еще глубже) и распределить фокусы между KPI и приоритетами. Конечно, это работа SKAM. Но лучше сделать ее самостоятельно. Кто их видел, этих SKAM? А отвечать вам.

Это все, что я хотел сказать о сбалансированной системе показателей. Единственное, будет честным отметить, что наш российский рынок – развивающийся и нестабильный. Стоит спросить себя: а нужна ли нам сбалансированность? Это и есть стратегическая цель руководства? Правда? Не на словах, а на деле? Возможно, нам не нужны показатели в таком объеме и с такой детализацией деятельности. Но узнать о них и понимать, что это такое, очень полезно. И использовать в качестве шаблона для оценки своей деятельности весьма рекомендуется.

С KPI разобрались. Мы понимаем, за что нас любят и ненавидят на работе. Самое время понять и оценить механизм применения этих показателей – как компания стимулирует работу КАМ в материальном плане.

Речь пойдет только о материальной мотивации. А точнее, о разных механизмах ее применения. Зачем? Если воспринимать материальную мотивацию в качестве инструмента влияния на поведение сотрудника, то можно влиять по-разному.

Вариант 1. График показывает, что при выполнении плана меньше чем на 100 % размер премии, которую человек получает, будет равняться 0 рублей. Из этого графика очевидно: 99 % – нет премии, а при 100 % и более она какая-то постоянная.

Какое поведение влечет такая система мотивации? Это хорошая система или плохая? Она означает лишь, что нужно достичь 100 % и можно расслабиться.