Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Этот подход похож на способ подготовки к переговорам: определяем фиксированные и переменные компоненты переговоров и в процессе допускаем уступки только в отношении переменных, в то время как фиксированные остаются неприкосновенными. В нашем случае в неприкосновенности остаются все компоненты, которыми КАМ распоряжаться не могут.

Ниже приведен пример переговорных компонентов. Прокомментирую некоторые из них.

Цена, ассортимент, коммерческие, финансовые, логистические условия, дополнительные бюджеты на продвижение, дополнительные услуги, персонал (сколько людей работает с клиентами), каков уровень контактов… Вопрос: что из этого перечня действительно подвластно КАМ? И может выясниться, например, что он отвечает за цену предложения, ассортимент товарной линейки у клиента и все. То есть это все, о чем КАМ может вести переговоры.

Зачем нам это понимание? Для того, чтобы не ставить целей за пределами своей зоны ответственности и понимать, каких переговоров ждет от тебя компания.

Вопрос: хорошо ли давать КАМ большой набор компонентов? Чем больше компонентов, тем сложнее и разнообразнее переговоры и коммуникация, тем больше к ним нужно готовиться и, соответственно, тем большая на тебе ответственность. Да и компетенционный профиль (квалификация и способность решать проблемы разного уровня) будет весьма похож в этом случае на профиль предпринимателя.

Еще вопрос: какие компетенции нужны для такого набора? Цена – умение вести ценовые переговоры, возможно, финансовые знания. Ассортимент – категорийный менеджмент в какой-то его форме, легкой или «тяжелой». И КАМ нужно развиваться именно в эту сторону – в сторону, где ему предложено применять свои навыки. И сразу определяются потребности в развитии.

А если КАМ определяет, сколько человек работает с клиентом, к примеру промоутеры (консультанты, инженеры)? Тогда он уже управленец, он может и должен принимать управленческие решения, в том числе на переговорах. И тогда в программу развития нужно добавлять планирование деятельности и управление сотрудниками.

А что дает нам ограниченный набор? Меньшую зону ответственности, более простой профиль и более простые переговоры. И зачем КАМ такие размышления? Для того, чтобы понимать, на что он по-настоящему влияет, а к чему «привыкает» и с чем «смиряется».

И еще нужно подумать о зоне ответственности и зоне влияния. Зона влияния – это те решения и поступки, которые находятся всецело в распоряжении КАМ. Внутри этой зоны он сам и полностью может принимать решения. Зона влияния – это полномочия и ресурсы, к которым КАМ может получить доступ, влияя на других сотрудников внутри организации, например проводя переговоры, договариваясь, умоляя, угрожая, интригуя и манипулируя.

Я нигде не нашел информации о том, как анализировать соотношение этих зон. Единственное, что нашел, – это то, что зона ответственности за результат должна быть чуть больше, чем зона влияния на результат. Насколько именно, непонятно. По идее, немного больше, чем зона влияния.

Что это значит? Человек отвечает за объем продаж, к примеру. Это его ключевой показатель. Он ведет переговоры с клиентами об объеме закупок, может сам определять ассортимент поставки – он отвечает только за объем отгрузок, это его зона влияния. И вдруг руководитель захотел эту зону ответственности увеличить: пусть КАМ отвечает еще и за рентабельность операций. А что влияет на рентабельность операции? Себестоимость, скидки и затраты, непосредственно связанные с продажами. И выясняется, что КАМ на себестоимость не влияет, на логистические расходы не влияет, управлять затратами на маркетинг с этим клиентом ему тоже не дают. Тогда зачем ставить КАМ показатель, выполнение которого от него никак не зависит? Прибыльность попадает в зону ответственности, но достаточно далека от зоны влияния.

Если это понимать, то по-другому начинаешь относиться к взаимодействию внутри компании, меняются и ожидания от коллег. Как говорится, не надо путать суть своей работы с проблемами на работе.

Если зона ответственности за результат намного больше зоны влияния – это демотивирует человека. И сотрудник может впасть в ступор. Я с этим часто встречался. Человек осознает, что от него требуется, затем понимает, что часть задач непомерно тяжелая, и просто перестает обращать внимание на эту часть.