Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Приведу пример использования критериев. Возьмем один: отношение к риску срыва сроков. КАМ должен определить, какое у клиента отношение к этому критерию. Казалось бы, очевидно, что для клиента должен быть критическим срыв сроков сделки (доставки, поставки, реализации проекта). Но нет, не обязательно! Например, у одного реального клиента оказалась такая система управления, где к срыву сроков относились спокойно. Удивительно – как это так? А вот так: критическим для них был перерасход бюджета на оборудование, а затягивание проекта не являлось проблемой. Не похвалят, но и не уволят – KPI другие. Ключевые показатели зависят от стратегии компании, а стратегия зависит от больших целей.

Еще один критерий: заказ «сложный». Это значит, что для его выполнения нужен специальный набор техники, природные и погодные условия могут оказывать негативное влияние, логистика сложная, квалификация сотрудников должна быть высокой… Введение этого критерия говорит о следующем: если клиенту нужна моноуслуга, например один вид транспорта, спокойный график, несложная логистика до места оказания услуги, то мы, скорее всего, столкнемся с высоким ценовым давлением, а это не наш USP. И вероятность нашего сотрудничества падает. Клиент хочет купить то, в чем мы недостаточно сильны.

Второй столбец – «Важность»

Здесь мы оцениваем важность данного критерия для оценки. Конечно, можно сказать, что все критерии одинаково важны, но если смотреть более реалистично, то выяснится, что одни из них будут играть ключевую роль, в то время как другие мало что добавят к оценке привлекательности. В предлагаемом подходе есть возможность выбрать высокую, среднюю и низкую важность критерия. Различная важность дает различный мультипликатор оценке.

Третий столбец – «Оценка»

Здесь мы оцениваем соответствие данного клиента каждому из критериев. В нашем примере можно выбрать варианты: «да», «скорее да», «нет», «скорее нет» и N/A (не релевантно). Оценки переводятся в баллы, баллы умножаются на важность (она же вес), и мы получаем оценку по критерию. Суммируем по всем критериям, сравниваем с максимумом или с пограничными значениями при переходе от сегмента к сегменту – А, В, С, D… и получаем рейтинг ключевых клиентов, на основании которого распределяем бюджет. При необходимости пишем комментарии к критериям.

В нашем примере вероятность победы составляет 50 %. В моем представлении, это низкая вероятность. Вероятность ниже 60 % – это плохо. Стоит очень осторожно относиться к затратам в краткосрочной перспективе, а на среднесрочную попробовать составить план развития отношений (правильнее сказать, план повышения вероятности) по важным критериям. Нет такой возможности – следите за любыми расходами, особенно расходами времени на клиента.

Очень важно иметь такой список критериев, так как в этом случае вы сможете получить конкретную цифру, измеримую оценку. И разрабатывать стратегию взаимодействия с клиентом, отталкиваясь от нее. Можно формализовать еще больше. Присваивать клиентам баллы и сегментировать на этом основании. Например, клиент набрал 45 из 97. Это значит, что мы не будем ради него тратить наши ресурсы. Скорее стоит ограничить наши ожидания от взаимодействия с ним.

Некоторые компании делают так: если у тебя клиент категории А (90 из 100), то ты можешь предложить ему определенный пакет услуг, если клиент категории В, то пакет будет меньше. Как правило, чаще всего эти пакеты связаны с размером клиента.

Но правильно ли это? Почему стоит сегментировать, исходя из наших критериев? Потому, что так мы оцениваем нашу привлекательность и вероятность сотрудничества. И если клиент «не совсем наш», то, скорее, нам стоит думать над рациональностью затрат на него.

На клиента категории С, например, нужно тратить совсем немного, потому что по критериям он «совсем не наш». А можно делать и наоборот: набрал по критериям мало, значит, мы его не очень интересуем, но мы его хотим. Тогда придется либо за это заплатить, либо ограничить наши ожидания по ассортименту/объему продаж/прибыльности в отношении этого контрагента. Об этом чуть позже в больших деталях.

Такой подход помогает оперативному КАМ принимать рациональные решения.

Зоны ответственности

Этот раздел описывает зону ответственности КАМ и его ожидания от поддержки внутри вашей компании, точнее, реалистичные ожидания КАМ от других подразделений.

Начнем с первого пункта: наличие переговорных возможностей у КАМ. Другими словами, чем может оперировать КАМ в ходе переговоров с клиентами, что является для него инструментами переговоров. Зачем об этом думать? Затем, чтобы понимать, что на что он может обменивать во время переговоров, какими компонентами пожертвовать ради достижения компромисса, а какие должны остаться неприкосновенными.