Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Если ваша цель – захват рынка, то с этим принято мириться, но если бюджет скромный, то лучше дважды посчитать, хватит ли у нас рук на обнимание такого количества клиентов, часть из которых будет стремиться избежать наших объятий всеми доступными им способами. Но правильно – начинать пресловутый захват рынка с «ваших» клиентов.

Что еще будет происходить? Будет падать средний чек сделки. Почему? Потому, что по мере удаления от нашего ключевого сегмента мы будем все скромнее и скромнее «попадать» в потребности клиентов и сможем рассчитывать на все более мелкие сегменты их бизнеса.

А плата? Растущие затраты на структуру отдела продаж.

Объем продаж = Средний чек сделки × Конверсия / Длительность цикла продаж, где длительность цикла продаж – это длительность переговорного процесса от первого контакта сотрудника отдела продаж с клиентом по поводу собственно сделки до получения денег от клиента.

А как определяется локация сотрудников? Точно так же, как и для дистрибьюторского и оптового каналов, мы должны отталкиваться от объема работ с нашими корпоративными клиентами. И нас также ждет округление вверх до целого и размышление о том, где должен находиться сотрудник с точки зрения транспортной доступности.

А если нам нужно сокращать бюджет отдела и, как следствие, структуру отдела продаж? Лучше оценить, каким клиентам мы наименее нужны и кого из них мы сможем передать на обслуживание в дистрибьюторский или даже в оптовый канал. Именно так, нужно исходить из совпадения наших USP с потребностями, и делать это нужно как при увеличении количества клиентов и структуры, так и при ее уменьшении. Худшим решением будет равномерное сокращение затрат по принципу равной справедливости – со всех «срезали» одинаково; и равномерное сокращение структуры – во всех регионах (каналах, отделах) одинаково.

Конечно, я привел в этой главе не точные формулы, по которым можно получить численность отдела продаж, скорее, это методика, по которой можно делать эти расчеты.

Вам будет не хватать информации, и довольно часто вы будете себе говорить: «Допустим, что…»

Идея этой главы такова: размышляя и проводя расчеты подобным образом, мы сможем получить результаты потенциально лучшие, чем до них.

Резюме

Уровень 4. Операционный КАМ

О чем

О правилах работы операционного КАМ – того самого человека, который взаимодействует с ключевыми клиентами. О том, какую информацию стоит собирать и анализировать в компании, а также о том, какие разработки существовали в этой области к моменту выхода данной книги.

Зачем

Систематизирует знания в области операционного КАМ. Дает методики организации повседневной работы менеджера по работе с ключевыми клиентами. Важно понять, что КАМ в различных компаниях делает одну и ту же работу: собирает и анализирует информацию и принимает решения. Горизонт этих решений более продолжительный, а ошибки обходятся дороже.

В этой главе мы подробно рассмотрим основные задачи и области работы операционного КАМ. Внизу представлена опорная модель, описывающая схему работы КАМ. Вы уже видели эту схему взаимодействия, она полностью дублирует модель стратегического КАМ. Только у операционного КАМ все действия должны быть вписаны в решения, принятые SKAM, – он обслуживает решения, которые за него кто-то уже принял.

Стратегия работы. Калькулятор вероятности

У операционного КАМ нет как таковых стратегических задач. Однако в самом начале работы с любым, особенно новым ключевым клиентом ему необходимо оценить вероятность успешного завершения сделки и соответственно сформировать свою тактику работы с ним.

Для оценки вероятности мы предлагаем использовать калькулятор вероятности сделки. Эта модель показывает, насколько ожидания ключевого клиента соответствуют нашему предложению и нашим конкурентным преимуществам.

Итак, о чем пойдет речь? Об оценке клиента по некоторым критериям. Критерии эти связаны с нашими конкурентными преимуществами, как ситуационными, проявляющимися в конкретной сделке (к примеру, наличие филиала поблизости от локации клиента), так и глобальными (эксплуатационная эффективность оборудования, например, когда его можно долго использовать с небольшими текущими затратами).

Рассмотрим реальный калькулятор одного КАМ по его клиенту.

Первый столбец – «Критерии»

Критерии – это те самые критерии, по которым КАМ оценивает данного клиента. Откуда он их берет? От SKAM. И преобразует в измеримые параметры, которые можно «приложить» к клиенту и таким образом оценить потенциальный размер его заинтересованности в создаваемой нами ценности.