Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Задача SKAM – системно не допустить снижения эффективности процесса продаж. Не допустить ситуации, когда на уровне продаж будет размываться ценность, создаваемая всей компанией.

Бывает и другая ситуация: клиент хочет быть с вами, а вы – нет. Возникает риск того, что клиент «обнимется» с кем-то другим. Хотите избежать этого риска? Если ответ «нет, не хочу», тогда делать ничего не нужно. И это будет управляемый «развод», когда вы осознанно не хотите партнерства с таким типом клиентов, понимаете и принимаете все последующие риски, связанные с этим решением.

А если ответ «да, хочу избежать этих рисков», то можно попытаться пойти к нему навстречу, имитировать движение к партнерству, для того чтобы он работал с вами хотя бы в какой-то мере. Возможно, вы ему предложите не стратегическое, а рационалистическое или операционное взаимодействие, но динамику создадите и клиента к себе привяжете. Но еще раз хочу отметить: только если вы этого хотите.

ПРИМЕР

Компания – производитель оборудования для передачи данных. Сотрудничество с ней было не нужно никому из крупных операторов, потому что у них достаточно своих партнеров. Но один из операторов понимал, что если он окончательно откажется от сотрудничества, то возникнет опасность расширения партнерства производителя с другим оператором, причем основанное не на коммерческих соображениях, а просто из-за обиды. И хотя очевидно, что сотрудничество это ни к чему не приведет, производитель, толкаемый вперед своими амбициями и задачами от штаб-квартиры, может инвестировать в партнерство достаточно заметную сумму. Чтобы не дать конкурентам преимущества, оператор диверсифицировал свой парк оборудования (для имитации сотрудничества) и блокировал партнерство со своим конкурентом.

Мораль примера: снижение стратегических рисков редко проходит бесплатно. Кто принимает такие решения? Точно не операционный КАМ.

Как мы подходим к выбору ключевых клиентов? Есть два подхода. Один эволюционный, второй – портфельный.

Эволюционный

Мы работаем со всеми, с кем только возможно, и тот, кто выживет в конце, останется нашим ключевым клиентом. Дарвинизм в чистом виде. Все клиенты хороши, по крайней мере пока они живы и приносят нам прибыль.

Эволюционный подход – развитие взаимоотношений со всеми партнерами с течением времени, то есть переход на более высокую ступень развития взаимоотношений с каждым партнером.

В основе данного подхода лежит предположение, что компании стремятся снизить трансакционные издержки (ТАИ), возникающие в процессе рыночного обмена, и увеличить доход за счет эффективного управления отношениями с партнерами.

Портфельный

Мы создаем портфель критериев, некую линейку, которую потом будем прикладывать к каждому клиенту и определять, хороший он для нас по формальным признакам или плохой, соответственно, нужен/не нужен.

Чего мы таким образом добиваемся? Осознанности выбора. Что мы теряем? Уменьшается ширина канала. Но осознанность выбора дает нам понимание своей специализации и потенциальную возможность концентрировать способность создания ценности для определенного сегмента клиентов.