Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Если соответствие вашим критериям по крупным клиентам будет на уровне 30–50 %, то это чудовищно и недопустимо: риски велики и велики затраты на процесс продаж. Ну, он же такой большой… Он большой, но не для вас, скорее всего.

Что надо сделать, чтобы поднять степень соответствия? Менять USP? Да, если это возможно. Самое время посмотреть, не допущен ли разрыв между USP – каналом – ключевым клиентом. Если нашли его – ликвидируйте. Или рассчитывайте на других клиентов.

Вот вам пример критериев для реальной компании, USP которой следующие: надежность, стабильность результата, дублирование мощностей, спокойный сон заказчика по ночам, отсутствие срывов и уголовных дел.

✓ Негативное отношение к риску срыва сроков оказания услуги.

✓ Ценовые ожидания клиента совпадают с нашим позиционированием.

✓ Для выполнения работ требуется уникальный парк техники.

✓ Готовы учесть в бюджете риски – заплатить за надежность.

✓ Учитывают репутацию поставщика.

✓ Чувствительны к четкости услуги – ритмичность и отсутствие форс-мажоров.

✓ Требуют наличия у поставщика больших активов и оборотных средств.

✓ Заказ сложный – требует редкий или разноплановый набор техники.

Трудно ли соблюсти этот набор критериев? Нет, если критично и здраво оценить свои преимущества и дифференциаторы.

Всегда ли нужно это делать? Нет. Если рынок уже устоялся и вы на нем устоялись, то соответствие критериев клиентам выстроилось естественным образом.

А если нас не устроила картинка? Тогда мы ищем утешения в объятиях господина Бенсо.

ИСТОРИЯ

«…Ни один из типов взаимоотношений, в том числе стратегическое партнерство, по своей сути не превосходят друг друга.

Каждый из комбинаций вовлеченности во взаимоотношения может приводить как к низким, так и к высоким результатам от взаимоотношений, поскольку каждый тип взаимоотношений может быть либо хорошо, либо плохо управляемым».

Бенсо, 1999

Таким образом, компании необходимо формировать индивидуальную стратегию управления взаимоотношениями с каждым конкретным поставщиком, учитывая при этом взаимоотношения между поставщиками.

Важно понимать, что наличие ключевых клиентов совсем не обязательная опция вашего отдела продаж, это не для всех. Их существование далеко не дешевое мероприятие. Главное – отдавать себе отчет в том, какова цель организации института КАМ, и не переплачивать, инвестируя в отношения, которые не могут дать плодов по естественным причинам – несоответствие стратегий и приоритетов партнеров.

Вот мы и определились с местом КК в нашей системе продаж.

Критерии КК можно достаточно легко определить:

✓ сколько КК у нас может быть;

✓ насколько мы для них привлекательны;

✓ насколько сильны наши дифференциаторы;

✓ не хотим ли мы их (дифференциаторы) усилить?

Нужно сказать, что людей, которые рассуждали над тем, кто такой ключевой клиент, много. Но модели они создают примерно одинаковые. Главная идея следующая: у вас могут быть разные типы клиентов, но само по себе их наличие ничего вам не дает. Необходимо изначально понимать, зачем они нам и каждый клиент в отдельности. Можно прекрасно работать с различными типами клиентов и показывать хорошие финансовые результаты.

Что же нам могут дать ключевые клиенты? Потенциально это устойчивость оборота в длительном промежутке времени и одновременный доступ к определенному сегменту клиентов. Вот за это мы и платим. Чем? Например, «изгибанием» своей цепочки создания ценности под ожидания ключевого клиента.

А. Милман и К. Вильсон создали модель. Она достаточно общая, но для иллюстрации описанного выше подхода вполне годится.

Идея простая: давайте посмотрим на намерения клиента, приблизимся к нему и оценим, что ему нужно. Как вариант, широкое партнерство, он хочет с кем-то расширенных длительных отношений? У него есть намерение подстраиваться под поставщика? Или его стратегия – постоянно менять поставщика, не давая никаких преференций и дифференциаций? Или, наоборот, он хочет с кем-то слиться? Хочет партнерства и готов учитывать особенности поставщика, вместе что-то строить? Интересный вопрос.

А теперь подумаем: по структуре бизнеса нам нужны такие клиенты? Или нас устроит ограниченное партнерство, простое, очень дешевое, без большого контроля и без больших «обниманий» и переплетений? Купил – продал, не нравится – значит, не купил и не продал. Или мы планируем деятельность вместе?