Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Подведение итога

Channel management закончился. Начался он с анализа USP и оценки того, в каком канале можно максимизировать отдачу на него.

Продолжился он размышлениями о доступности (финансовой в первую очередь) различных каналов.

Закончился он переходом в размышления: кто же наши ключевые клиенты в канале?

После определения каналов/канала распределения мы попадаем на следующий, более «низкий» уровень – уровень ключевых клиентов.

Как ни странно, но большая часть ошибок делается именно на «канальном» уровне, потому что выбор приоритетного канала далеко не простое занятие. Оно требует большой чашки чая и размышлений в тишине о бренности всего сущего и о USP компании.

Резюме

Уровень 3. Стратегический уровень КАМ (SKAM)

О чем:

✓ о несуществующей сущности;

✓ об «управленческой оболочке», в которой функционирует операционный КАМ (4-й уровень);

✓ об элементах этой оболочки и правилах ее построения.

Зачем:

✓ дать топ-менеджерам инструментарий для построения этой оболочки;

✓ убедить их, что ее нужно строить, более того, строить осознанно и управляемо;

✓ продать идею намеренного построения системы управления для КАМ.

Определение. Что такое стратегический КАМ

Стратегический КАМ (SKAM) – это система управленческих решений, которая регламентирует работу операционного КАМ в организации.

Операционный КАМ (КАМ) – это сотрудник компании, который осуществляет операционную деятельность по обслуживанию ключевых клиентов.

Ключевой клиент (КК) – это стратегически привлекательный для компании клиент, с которым компания рассчитывает:

✓ на длительное, устойчивое и предсказуемое сотрудничество;

✓ доходные операции;

✓ известную степень интеграции целей и процессов.

Надо быть честным: стратегический КАМ как деятельность или специальный отдел в компании почти не существует, пока нет такого понятия, как SKAM, или почти нет. Мероприятия и методики, которые будут описаны в этой главе, часто применяются разрозненно и ситуационно, что совсем не способствует системному подходу к проблеме.

Давайте я расскажу суть.

Сама идея менеджмента ключевых клиентов появилась еще до Второй мировой войны и окончательно сформировалась в том виде, к которому мы привыкли, уже после войны, в период промышленного подъема.

Почему возник вопрос о КАМ? Зачем нужно было вводить это понятие и придумывать массу инструментов? Все просто: для снижения рисков зависимости от ключевых клиентов и для повышения прозрачности операций/взаимодействия с ними.

Предположим, у вас есть три клиента, от которых зависит 40 % вашего оборота. Если хотя бы один из них скажет, что не заинтересован в дальнейшем сотрудничестве, то что делаете вы? Приходите на следующий день в офис, вешаете большой замок на дверь и уходите домой. Все. В краткосрочной перспективе ваш непокрытый убыток постоянных издержек, разнесенных на похудевший оборот, будет проедать ресурсы компании с большой скоростью.

Собственники, да и топ-менеджеры, стали говорить: я хочу снизить риски и готов платить за это. Пожалуйста, придумайте что-нибудь, чтобы снизить риски. Из-за того, что большие клиенты стали действительно большими, риски «неуправления» отношениями стали настолько ощутимыми, что компании были готовы хеджировать эти риски.

Помимо рисков снижения оборота и даже потери бизнеса, усложнилось и взаимодействие: стали появляться группы принятия решения, или, если точнее, группы, влияющие на принятие решения. Что это значит? Решение стало приниматься группой лиц, и представитель компании продавца начал общаться с неким противоречивым, неоднородным, но очень влиятельным сообществом.

Так и возникла потребность в менеджменте ключевых клиентов, методиках и подходах. Надо как-то с этой группой работать, более того, это «как-то» надо объяснить всем сотрудникам.

Допустим, мы (поставщик) хотим «изогнуться» под ключевого клиента так, чтобы все было хорошо. Но для того, чтобы изогнуться, мы должны знать, как изгибаться. Для этого нам нужна обширная информация о клиенте, и КАМ должен уметь ее собрать и обработать.

Поэтому менеджмент ключевых клиентов – это невероятное занудство, регулярный сбор и анализ информации. Менеджмент ключевых клиентов – это систематический анализ. И слово «систематический» здесь ключевое. По сути, КАМ – это аналитик, сборщик информации, человек, который любит задавать вопросы и умеет это делать. А еще он должен уметь размышлять над тем, что ему ответили. Он должен быть отличным переговорщиком? Нет, не обязательно.

Интересный вопрос задал мне студент бизнес-школы МИРБИС.

Вопрос: Ваше понятие менеджера по ключевым клиентам соответствует общепринятому?

Ответ: Да, в целом соответствует. Я стараюсь его более системно и точно формулировать. Но если говорить о стратегическом КАМ, то нет, я такого подхода нигде не встречал.

Вопрос: Получается, что стратегический менеджер по ключевым клиентам – это фактически руководитель отдела?