Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Ответ: Возможно, но, как правило, это группа людей. Почему? Потому, что этой группе необходимы большая власть, полномочия и ресурсы и они редко сконцентрированы в одних руках.

Стратегический КАМ отвечает на следующие вопросы.

✓ Кто работает с ключевыми клиентами – один менеджер по ключевым клиентам или целая команда?

✓ Какие мы используем методы управления взаимоотношениями с КК?

✓ Где мы ограничиваем права и зоны ответственности, и регулируем риски от ошибочно принятых решений и ставим «защиту от дурака»?

✓ Какие есть обязательства внутренних подразделений перед менеджером по ключевым клиентам?

✓ Как мы формируем бюджет?

✓ Как мы поступаем в случае возникновения исключительных ситуаций?

✓ Какие KPI мы ставим менеджеру по ключевым клиентам?

По большому счету все эти ответы описывают оболочку вокруг КАМ, и именно эта оболочка регламентирует его обязанности и определяет поведение.

Важно понимать, что люди обладают способностью адаптироваться. Если решения не принимаются, они в результате все равно принимаются, просто стихийным образом. Структура начинает сама дорастать и модифицироваться. Поэтому, когда вы слышите, что «у нас так исторически сложилось», самое время начинать анализировать сложившееся.

Ключевой клиент – это тот, кто принесет прибыль в будущем? На самом деле это вопрос о приоритетах компании, о целях и стратегии. Какова глубина наших размышлений о горизонте прогнозирования? Квартал, год? Кто-то должен сказать, на какое время мы планируем.

Сет Годин написал интересную книгу: «Доверительный маркетинг». И идея его простая: ты должен строить отношения с клиентом, исходя из перспективы длительного сотрудничества.

Компромисс между краткосрочными задачами и долгосрочными целями всегда будет на повестке дня. И вопрос стратегического КАМ – решить, хотим мы сделать приоритетом сегодняшние продажи почти любой ценой или посмотрим несколько шире, вперед, на перспективу. Так вот, клиент, не приносящий сегодня прибыли, потенциально может быть ключевым. А может и не быть, и решает это SKAM. Это не должен решать менеджер по ключевым клиентам, потому что в идеале это решение стратега.

Управленческая оболочка стратегического КАМ

За что отвечают стратеги? Кто эти люди?

Стратегический уровень – это человек, которого нет. Но это и не человек. Это, как правило, группа лиц, которая собирается вместе раз в год или один раз в несколько лет. Она состоит, как правило, из руководителя отдела КАМ, директора по продажам, коммерческого директора, исполнительного директора, если он существует, если нет, то генерального директора.

Зачем им всем необходимо собираться? Им нужно нарисовать «управленческую оболочку» вокруг своих сотрудников КАМ, по каким принципам они будут работать с ключевыми клиентами.

Зачем? Для того, чтобы снизить риски и повысить прозрачность этого процесса. КАМ нужно снабдить разными инструментами и создать такие условия, чтобы весь процесс продаж складывался правильным образом.

Критерии выбора ключевого клиента и место клиента в системе продаж

Сколько нам нужно ключевых клиентов? Как мы их отбираем из общего множества клиентов? Какова их доля в полном объеме продаж? Насколько мы готовы изменять наши правила и процессы под их спецификации?

Когда у вас не происходит управления этим процессом, у вас растут риски. Я – за управляемость процесса. Даже если SKAM приняли неправильные решения, это все равно решения, которые можно пересмотреть. Намного хуже, когда не возникают размышления по поводу места КК в нашей системе продаж. Мы должны понимать и планировать, как мы будем завоевывать клиентов и какие ресурсы на это будем выделять.

А теперь в деталях.

Важно определить, кто ключевой клиент, а кто – нет, их место в нашей системе продаж, насколько мы «изгибаемся» под их процессы, на какое время планируем наше взаимодействие с ними, и, самое главное, определить критерии отбора, которые можно приложить, как линейку, к клиенту и сказать: он соответствует нашим критериям и является ключевым, а другой – нет.

Как правильно рисовать эту линейку? Основываясь на наших USP. Это принципиальный момент. Потребности ключевого клиента должны «накрываться» нашими USP в значительной степени, процентов на 75 %.

Смысл этого утверждения таков: нужно выбирать ключевыми тех клиентов, в расчете на которых мы строили свою компанию. Тех, для которых наша модель является интересной и приносящей очевидные выгоды. А что, если вы хотите изменить этому принципу и получить клиентов, не удовлетворяющих правилу 75 %-ного соответствия? Тогда меняйте цепочку создания ценности своей компании, корректируйте ее. Да, это может быть долго и дорого, но альтернатива такова: вам все равно придется платить за несоответствие ваших USP потребностям клиентов, и платить при каждой сделке. Вы будете покупать решение клиента при каждой сделке.