Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

ПРИМЕР 1

Клиент продает медицинское оборудование и расходные материалы. Его планы: прыгнуть от стадии «филиал без операций» сразу в стадию «собственная филиальная сеть». Не в полном объеме – склады и остатки не свои, но менеджеры по продажам свои. Это большой прыжок, большой риск, с которым тяжело смириться.

Расчет модели перехода занял полтора года. Сколько нужно дистрибьюторов? Какой штат? Что будем продавать? И т. д. Считали до лета 2014 года – и полностью закрыли проект. Я думаю, что одна из причин, почему так получилось, – слишком широко шагнули. Не выдержали нервы. Тот объем рисков, которые они осознали, не переварился и не усвоился. В результате так испугались, что вообще закрыли проект.

Но если посмотреть на цепочку создания ценности (первый уровень), то окажется, что склад здесь решил бы им массу проблем. Каких? В первую очередь, доступность продукции. Для расходных материалов это очень важно: доступность и снижение цены из-за уменьшения глубины канала.

Но вот сложность: из-за специфики продукции традиционный размер отгрузки очень маленький и стоимость продукции невелика. У модели есть весьма естественное экономическое ограничение: собственная логистика обречена или должна спонсироваться другими направлениями бизнеса, иначе затраты не компенсировать. А если так, то зачем тратить время и считать штат своих менеджеров по продажам в Волгограде? Доступность, качество продукции, консультирование формируют USP. А логистическое приближение – нет, значит, не стоит в это инвестировать.

Нужно перестать желать управлять российским рынком на уровне субъекта Федерации. Следует обеспечить наличие товара здесь, в России, и наращивать свою способность обслуживать Центральный регион России со склада. А остальные регионы – через дистрибьюторов.

Основной минус у продукции – это невозможность ее регулярно получить. Почему? Потому, что дистрибьютор у вас слабоуправляем: ширина канала маленькая, но даже при маленькой ширине канала очень маленькая доля в объеме продаж дистрибьютора. Значит, маленький вес в переговорах и слабое влияние. Обычно так не происходит, и при уменьшении ширины канала доля в обороте отдельного дистрибьютора растет. Иногда и этого недостаточно, продажи все равно незначительные, незаметные для дистрибьютора.

Что у нас выходит: финансово приближение к клиенту не происходит, не получается уменьшить глубину канала так, как хочется. Возможное решение – оценить доступную глубину дистрибьюторского канала и рассчитать объем доступных для обслуживания клиентов. Больший фокус сделать на обучении и развитии сотрудников отдела продаж дистрибьюторов. Помогать, дружить, вместе обслуживать клиентов, покупать лояльность. Это значит, что профиль наших сотрудников должен поменяться с «прямые продажи» на «поддержка дистрибьютора из слабой позиции». Мы находимся в слабой позиции, занимая малую долю в объеме продаж представителя.

Нам нужны очень занудные, невероятно скучные люди, которые ходили бы и постоянно проверяли, сколько товара в какой момент находится на каком этапе товародвижения. Вам нужны логисты, а не продавцы. Они будут следить за тем, чтобы у дистрибьютора были достаточные остатки. И вам нужны деньги, чтобы компенсировать этот товар для них в пути и на их складе. Давайте мы их обучим эмоциональному интеллекту? Нет, не стоит. Лучше дать им табличку Excel, где видно, на каком этапе у тебя находится каждая машина с продукцией и на каком этапе продаж находятся сделки дистрибьютора.

Значит ли это, что нам недоступен корпоративный канал? Скорее да, недоступен. Если мы хотим в нем работать напрямую, мы испортим отношения с дистрибьютором. Можем ли мы время от времени в нем работать? Да, при логистике через дистрибьютора. А если мы все-таки хотим работать напрямую – затраты и потеря лояльности дистрибьюторов могут стать критическими уже в среднесрочной перспективе.

Значит ли это, что нам недоступна меньшая глубина канала? Значит, пока не вырастет средний размер заказа, который позволит окупать нашу логистику.

ПРИМЕР 2

Производитель стиральных порошков и другой бытовой химии; оптовый канал с неопределенной (неконтролируемой) глубиной; уровень проникновения на рынок – представительский офис без операций. Плюсы и минусы очевидны.

Компания решила повысить свое влияние и контроль, поэтому начала переход к модели «офис с коммерческими операциями». Как выглядел весь переход?

Начало. Вам нужен порошок? Чехия, Прага, промышленная зона номер 8, приезжаете и забираете. Вот вам небольшой кредит ровно на то время, пока вы едете. И все. Остальное сделаете сами: этикетки и наклейки напечатаете в Москве, наклеите их самостоятельно, сертифицируете продукцию, затаможите в Чехии и растаможите продукцию в России.

В России таких дистрибьюторских компаний было пять. Ширина канала – 5. Если кто-то говорил: «Мне неудобно так работать», то ответ получал простой: «Неудобно – не работай».

Оптовик: Ну вы же потеряете такую большую долю рынка!

Производитель: А мы не переживаем. Нам хватает вполне.

Оптовик: У нас наценка маленькая, потому что мы деремся друг с другом. Нам бы друг с другом договориться, но на вашей базе, чтобы вы этот процесс контролировали. А можно ли не полной палетой, а половину, потому что продукт дорогой? Можно ли нам кредит больше?

Производитель: Нет, нет, нет, нет.

Продолжение. Филиал без операций

Затем оптовиками стали управлять – планирование, регулирование цены, планы по категориям продукции и по позициям, этикетки… и они стали дистрибьюторами. Не полноценными, переходной формой, но динамика стала очевидной.

Предсказуемость увеличилась – какое это было счастье! Начали контролировать дистрибьюторов: встречи, переговоры, представители компании в дорогих галстуках.

Дистрибьютор: А какое ваше, собственно, дело?

Производитель: Нет, это уже наше дело, мы хотим понимать, что вы тут делаете. Как вы везете наш товар? Как таможите? Кому продаете?

Производитель начал договариваться с сетями в интересах дистрибьюторов/оптовиков. Начал контролировать глубину канала, стараясь его сделать «мельче». Они стали проводить какие-то мероприятия для клиентов своих клиентов и для розничных клиентов. Все это раздражало, но не настораживало. И напрасно. Процесс необратим и хорошо предсказуем. Бороться сложно, а вот учитывать нужно обязательно.

Продолжение продолжения. Филиал с операциями

Через два года открылся локальный оптовый склад. И тут началась война. Как вы можете? Как вы смеете? Вы будете тут сами продавать?! Мы для вас вырастили весь рынок! Как вам не стыдно? Не стыдно.

Глубина канала сократилась, ширина увеличилась. Появились прямые отгрузки и дополнительные клиенты.

Оптовые клиенты – это такие клиенты, которых ждет трансформация или забвение. Их не заводят для того, чтобы с ними потом состариться и умереть в один день. Их заводят для того, чтобы покрыть рынок. Они это тоже каким-то образом понимают, и отсюда краткосрочность их планирования и размышлений. Почему? Потому, что они прекрасно понимают, что потом будет дистрибьюторский канал, а потом, возможно, корпоративный. И там им места не будет, по крайней мере в их сегодняшней форме.

Производитель стал делать клиентам поставки напрямую. У оптовиков/дистрибьюторов есть выбор:

• перестать работать с ними вообще;

• стать логистами;

• стать их дистрибьюторами;

• стать розницей.

И в третьем случае это означает управление, штат, совместный информационный контроль, открытие информации о наценках, обучение сотрудников, склады, автопарк и много чего еще.

Что стал дальше делать производитель? Он очень быстро нашел региональных дистрибьюторов. Часть компаний обиделась и прекратила работать, еще часть ушла в логистику. Часть стала его логистами, а часть – региональными дистрибьюторами. Сейчас компания работает через региональных дистрибьюторов и напрямую с розничными сетями, тем самым сократив глубину канала до 1.

Как правильно сделать этот выбор? Оценить свои USP и при их жалком состоянии наращивать в выбранном направлении.

ПРИМЕР 3. «МАГНИТ»

Если кто-то знает, «Магнит» раньше был дистрибьютором Procter&Gamble. Тогда у «Магнита» не было сети, они даже назывались по-другому – «Тандер». И были они дистрибьюторами, возили Procter&Gamble по всему Краснодарскому краю. Затем «Тандер» увидел, что рынок меняется, и почти сразу решил уйти в собственную розницу – розничный канал.

Но не сразу, конечно. Еще был длительный период оптовой торговли и дистрибуции некоторых марок. Затем они завершили оптовую торговлю, оставив только дистрибьюторский бизнес с лучшей организацией логистики в России – дистрибьюторский канал.

Ну а затем они сконцентрировались и стали открывать собственную розницу – сеть под названием «Магнит». Зачем? Изменилась бизнес-модель: возникла идея контролировать всю цепочку поставок и всю наценку. Компания прошла путь: оптовик – дистрибьютор – розница. Трансформировала структуры и процессы. По сути, компания стала эксплуатировать свое USP: лучшая и наиболее эффективная логистика. Могла стать логистом, могла стать дистрибьютором. Но помните замысел владельца, который заключался в контроле наценки? В большей степени этого можно достичь, работая в розничном канале.