Управление персоналом

21 июля, к ужасу менеджеров, они начали массовую забастовку, которая стоила компании примерно 10 миллионов долларов в день. 21 августа на протестующих числом около 300 человек натравили полицейских собак. Правительство было вынуждено вмешаться, чтобы прекратить насилие. Планы Volkswagen по завоеванию американского рынка провалились.

Для сравнения рассмотрим изменения в компании Siemens-Nixdorf Informationssysteme (SNI), крупнейшем европейском поставщике информационных технологий. Созданная в 1990 году в результате покупки Siemens проблемной Nixdorf Computer Company, компания SNI к 1994 году сократила штат с 52 до 35 тысяч человек. Среди работников росли беспокойство и страх.

В 1994 году Герхард Шульмайер, новый генеральный директор, решил поговорить с работниками начистоту. Он организовал серию встреч разного масштаба, на которых в общей сложности побывало более 11 тысяч человек. Он делился своим видением, которое состояло в том, чтобы вовлечь всех сотрудников в процесс кардинальных изменений в деятельности компании. Вначале он обрисовал имеющуюся — достаточно мрачную — ситуацию. Компания теряла деньги, несмотря на все попытки снизить издержки. Перед ней стояла необходимость дальнейших сокращений: каждый отдел должен был или доказать свою жизнеспособность, или быть ликвидирован. Шульмайер установил жесткие, но честные правила принятия решений. Затем он призвал всех желающих делиться идеями.

В течение трех месяцев к инициативной группе из 30 добровольцев присоединились еще 75 руководителей и 300 рядовых сотрудников SNI. Потом их число возросло до 1000, 3000, наконец, 9000 — все больше работников хотели принять участие в спасении своей компании. Рассматривались все идеи (независимо от должности их авторов), каса­ющиеся важных для жизни компании решений, — до тех пор пока не становилось окончательно ясно, какими должны быть эти решения. Затем предложения передавались представителям высшего руководства, которые были готовы продвигать и финансировать их. Если предложение не привлекало никого из топ-менеджеров, идея не получала дальнейшего продвижения. Несмотря на то что 20–30% предложений были отвергнуты, работники чувствовали: идет честный процесс.

Люди трудились над разработкой идей добровольно — в свое свободное время, часто засиживаясь до полуночи. Чуть больше чем за два года SNI претерпела преобразование, исключительное для европейской корпоративной истории. Несмотря на то что до этого компания потеряла более 2 миллиардов немецких марок, к 1995 году она уже стала прибыльной. За тот же самый период удовлетворенность сотрудников возросла почти вдвое, невзирая на происходящие радикальные и трудные перемены.

Почему работники Volkswagen, несмотря на благоприятные экономические условия, взбунтовались, а SNI, столкнувшись с крайне деморализующей экономической ситуацией, успешно осуществила преобразования? Суть не в том, что делала каждая из компаний, а в том, как она делала это. Вышеприведенные примеры иллюстрируют огромное значение честного процесса принятия и исполнения решений. Честный процесс очень сильно влияет на отношения и поведение, имеющие критическое значение для успешной деятельности.

Что такое честный процесс?

Тема справедливости занимала писателей и философов на протяжении веков, но систематические исследования честного процесса появились только в середине 1970-х годов, когда двое социологов, Джон Тибо и Лоренс Уокер, объединили свой интерес к психологии справедливости с изучением процессов. Обратив внимание на формулировки нормативных актов, они попытались понять, почему люди доверяют правовой системе настолько, что действуют в соответствии с законами, даже если никто напрямую не заставляет их делать это. В ходе исследований Тибо и Уокер обнаружили, что способ достижения результата имеет для людей не меньшее значение, чем сам результат. Дальнейшие исследования, например Тома Тайлера и Аллана Линда, продемонстрировали роль честного процесса в разных культурах и общественных условиях.

Мы обнаружили управленческую значимость честного процесса более десяти лет назад, во время исследований принятия стратегических решений в международных корпорациях. Многие топ-менеджеры этих корпораций испытывали разочарование от непонимания мотивов поведения старших менеджеров местных подразделений. Почему эти представители на местах зачастую не способны поделиться информацией и идеями с вышестоящим руководством? Почему они саботируют реализацию планов, с которыми ранее выразили согласие? Изучив 19 компаний, мы обнаружили прямую связь между процессами, отношениями и поведением. Менеджеры, верящие в честность происходящих в компании процессов, проявляли высокий уровень доверия и заинтересованности, что, в свою очередь, обеспечивало высокую степень готовности к сотрудничеству. И наоборот, понимая, что не являются участниками честного процесса, менеджеры держали свои соображения при себе и неохотно исполняли указания сверху.