Управление персоналом

На последующих собраниях менеджеры поделились с работниками завода неблагоприятными бизнес-прогнозами и рассказали об ограниченном наборе вариантов возможных действий. Если Elco не снизит издержки, ей придется повышать цены, а тогда, скорее всего, продажи упадут еще больше. Падение, в свою очередь, будет означать еще большее сокращение производства, возможно, даже перевод его за рубеж. Работники кивали. Они увидели, в каком положении находится компания. С этой минуты бизнес-неудачи компании стали их собственными проблемами, а не только головной болью руководства.

Но беспокойство все равно не утихало. «Если мы поможем снизить издержки и научимся делать лифты в два раза лучше и в два раза быстрее, не останемся ли в конечном итоге все равно без работы?» В ответ руководство объяснило свою стратегию увеличения продаж за пределами США. Оно также объявило о новой политике так называемого проактивного времени: какие бы усовершенствования ни были введены в производственный процесс, ни один сотрудник не будет сокращен. Вместо этого рабочие смогут использовать освободившееся время на программы обучения, чтобы овладеть новыми навыками в разных областях производства или же стать консультантами по вопросам качества. Кроме того, менеджмент согласился не нанимать на места уволившихся новых работников, пока ситуация не улучшится, но в то же время сохранил за собой право на увольнения, если она ухудшится.

Возможно, работникам не очень понравилось услышанное, но теперь у них было главное — они владели ситуацией. У них появилось ощущение общей с руководством ответственности за успех Elco. Если им удастся повысить качество и производительность, Elco восстановит свой рынок. Чтобы работники были уверены в том, что их не обманывают, менеджеры согласились регулярно обнародовать данные о продажах, издержках и рыночных тенденциях — первый шаг к восстановлению взаимопонимания и заинтересованности.

Менеджмент Elco не мог повернуть время вспять и исправить уже сделанные ошибки, но он вовлек работников в принятие новых решений. Менеджеры спрашивали рабочих, почему новая сотовая система производства кажется им неудачной и как, по их мнению, следует ее улучшить. Рабочие начали делиться своими знаниями и соображениями. В результате некоторые производственные моменты были пересмотрены, и рост производительности превзошел ожидания консультантов. С восстановлением доверия и заинтересованности разговоры о возрождении профсоюза утихли.

Путь Хай-Парка

Тем временем руководство обдумывало, как ввести новые методы работы на заводе Elco в Хай-Парке, в отличие от Честера, всегда сопротивлявшемся переменам и имевшем сильный профсоюз. ­Некоторые его члены отработали на заводе уже по 25 лет. Более того, управляющий заводом молодой инженер мало того что был новичком в Хай-Парке — он еще и впервые оказался на такой должности. На первый взгляд, все складывается против него. Если перемены были враждебно восприняты в Честере, то можно представить, какой прием они встретят в Хай-Парке!

Однако опасения руководства не оправдались. Когда на завод прибыли консультанты, молодой управляющий сразу же представил их коллективу. На общезаводских собраниях топ-менеджеры компании открыто обсудили с рабочими бизнес-ситуацию, падение продаж и прибылей компании. Они рассказали, что побывали на заводах других компаний и изучили преимущества, которые дает сотовая система. Чтобы успокоить страхи рабочих насчет возможных увольнений, их познакомили с политикой проактивного времени. Менеджеры завода в Хай-Парке призывали рабочих помогать консультантам в разработке новой производственной структуры и поощряли активные обсуждения и обмен мнениями. Затем, отказавшись от прежних показателей производительности, менеджеры вместе с рабочими описали новые показатели и установили новые обязанности для членов сотовых команд.

Каждый день управляющий заводом в Хай-Парке ждал взрыва, но он так и не произошел. Конечно, процесс не всегда шел гладко, но, даже если некоторым сотрудникам не нравились принятые решения, они чувствовали, что с ними поступают честно, и с готовностью участвовали в преобразованиях.

Через три года мы организовали встречу, чтобы побеседовать с рабочими обоих заводов. Все они признавали, что сотовый метод оправдал себя. При этом заводчане из Хай-Парка восторженно отзывались о своем управляющем и сочувствовали трудностям, с которыми руководство Elco столкнулось в процессе преобразований. Рабочие же из Честера с негодованием и раздражением рассказывали о том, как ним отнеслись наверху (см. «Цена нечестности»). Для них, как для той лондонской дамы, которой выписали несправедливый штраф, честность процесса была не менее — если не более — важна, чем результат.

Честный процесс в экономике знаний