Управление персоналом

Менеджеры, стремящиеся адаптировать свои компании к требованиям экономики, основанной на знаниях, обязательно должны осознавать критическую важность честного процесса. В отличие от традиционных факторов производства — земли, труда и капитала, — знания — это ресурс, скрывающийся в человеческом разу­ме. Творчество и обмен знаниями — это нематериальные активы, которые нельзя контролировать и силой извлекать из людей. Они проявляются только в случае добровольного сотрудничества. Как сказал однажды нобелевский лауреат Фридрих Хайек[13], «практически каждый человек… является носителем уникальной информации», которая может быть использована только при «его активном сотрудничестве». Обеспечение такого сотрудничества вполне может стать одной из главных менеджерских задач ближайших десятилетий (см. «Важность честного процесса для интеллектуального труда»).

Когда в начале XX века Фредерик Уинслоу Тейлор[14] начал разрабатывать арсенал инструментов для обеспечения эффективности и устойчивости путем контроля над поведением людей и убеждения их в необходимости подчиняться диктату менеджмента, он совершенно не имел в виду добровольное сотрудничество. С точки зрения традиционной науки управления, которая берет начало в частотно-пространственных исследованиях Тейлора, менеджер должен заниматься распределением ресурсов, разработкой экономических средств поощрения и вознаграждений, наблюдением за деятельностью и измерением ее результатов, а также определением порядка подчиненности в организационных структурах. Эти стандартные рычаги управления до сих пор играют свою роль, но имеют мало отношения к стимулированию активного сотрудничества. Они действуют в сфере честности результата, или того, что социологи называют дистрибутивной справедливостью: получая заслуженную компенсацию (ресурсы или место в организационной иерархии), люди испытывают удовлетворение результатом. В ответ на «награду» они неукоснительно исполняют свои обязательства перед компанией. Психология честного процесса, или процедурной справедливости, совершенно иная. Честный процесс порождает доверие и заинтересованность, а те, в свою очередь, — добровольное сотрудничество, которое ведет к результативной деятельности, помогая людям выйти за рамки их прямых обязанностей, делиться знаниями и применять свои творческие способности. Во всех изу­ченных нами управленческих контекстах мы наблюдали эту динамику в действии (см. схему «Два взаимодополняющих способа деятельности»).

Давайте рассмотрим процесс преобразований в подразделении Bethlehem Steel Corporation в Спарроуз-Пойнт, штат Мэриленд, ответственном за маркетинг, продажи, производство и финансовые результаты. До 1993 года подразделение, основанное 106 лет назад, управлялось в классическом стиле «командного контроля». Люди должны были делать ровно то, что им говорят, — не больше и не меньше, — а менеджмент и работники выступали как противоборствующие стороны.

Цена нечестности

Исторически организационная политика, направленная на установление честного процесса, возникала преимущественно как реакция на жалобы и возмущение работников. Но к этому моменту порой бывает уже поздно исправлять ошибки. Когда люди настолько разгневаны нарушением честного процесса, что решаются на организованный протест, их требования нередко выходят за рамки разумного, превращаясь в желание так называемой ретрибутивной справедливости. Они хотят уже не только восстановления честного процесса, но и мести: наказания тех, кто его нарушил, в качестве компенсации за неуважение к потребностям подчиненных.

Потеряв доверие к менеджменту, работники, со своей стороны, продвигают очень сложные, негибкие и узкие административные меры, ограничивающие инициативу. Они намерены навсегда отбить у руководства желание поступать с ними нечестно. В своем гневе они пытаются отменить кулуарно принятые решения, даже если те сами по себе неплохи, принципиально важны для конкурентоспособности компании и выгодны для самих работников. Такова эмоциональная власть нечестного процесса.

Менеджеры, которые считают честный процесс неудобством или ограничением своей свободы управления, должны понимать, что именно нарушение честного процесса наносит наиболее серьезный ущерб деятельности компании. Ретрибуция может стоить очень дорого.

В 1993 году Bethlehem Steel ввела в Спарроуз-Пойнт новую модель управления, настолько непривычную, что Тейлор — который был инженером-консультантом компании сто лет назад — ни за что не принял бы ее. Новая модель была направлена на пробуждение в работниках активного желания обмениваться знаниями и идеями друг с другом и руководством. Помимо этого, модель поощряла инициативное отношение к труду. По словам Джо Розела, президента одного из пяти профсоюзных объединений подразделения, «речь шла о вовлеченности, осмыслении решений и определенности ожиданий».