Управление персоналом

Потрясенные рабочие хранили молчание. Менеджеры приняли его за знак согласия, забыв о том, сколько месяцев у них самих ушло на то, чтобы свыкнуться с идеей сотового производства и связанными с ней переменами. По окончании собрания они вздохнули с облегчением, уверенные, что заручились поддержкой рабочих. Они думали, что с таким замечательным коллективом введение новой системы обязательно ждет успех.

В соответствии с мастер-планом завод быстро начали переоборудовать. Когда рабочие спрашивали, зачем это делается, им отвечали: «Для повышения эффективности производства». Менеджеры не объясняли, почему эффективность требуется повысить, потому что не хотели перегружать рабочих лишней, как им казалось, информацией. Но, не имея четкого представления о том, что происходит, рабочие продолжали теряться в догадках и возмущаться, приходя на когда-то любимый ими завод.

Вскоре им сообщили, что теперь их работу будут оценивать не по личным достижениям, а по достижениям всей «соты», или отделения. Более продуктивные или опытные сотрудники должны будут компенсировать отставание коллег. Но в подробности, как и раньше, никто не вдавался. Рабочим по-прежнему не объясняли, как именно должна функционировать новая система.

На самом деле новая сотовая организация сулила рабочим массу преимуществ: например, облегчала повышение в должности, давала возможность получить новые знания и навыки и овладеть более широким спектром операций. Но в сложившейся ситуации рабочие видели только негативную сторону. Свои страхи и недовольство они стали переносить друг на друга. В цехах постоянно вскипали ссоры из-за того, что передовики отказывались помогать «лентяям, неспособным самостоятельно сделать свою работу». Некоторые, наоборот, воспринимали предложения помощи как бесцеремонное вмешательство, отвечая: «Это мое дело. А ты занимайся своим».

Образцовый коллектив честерского завода распался на группы. Впервые за все время нахождения управляющего на своем посту работники отказывались делать то, что их просили, выполнять задания, даже, как им казалось, под угрозой увольнения. Они чувствовали, что не могут больше доверять когда-то столь любимому руководителю, пытались действовать в обход, посылая жалобы напрямую в центральный офис.

В довершение всего управляющий объявил, что, поскольку новая сотовая структура подразумевает создание самоуправляемых команд, должность цехового мастера упраздняется. Он думал, что люди с энтузиазмом отнесутся к возможности фактически стать предпринимателями, но те еще больше взволновались. Они не понимали, как достичь успеха в новых условиях. Теперь, когда мастеров не будет, что делать, если закончатся материалы или сломается станок? Кто теперь получает право назначать сверху­рочные часы? Кто будет решать проблемы с качеством или покупать новое оборудование? Растерянные рабочие заранее приготовились к худшему.

Тайм-аут

К лету 1991 года издержки на заводе в Честере резко взлетели, а качество работы снизилось. Рабочие заговорили о возрождении некогда распущенного профсоюза. Наконец, окончательно впав в отчаяние, управляющий завода обратился к производственному психологу Elco. «Мне нужна ваша помощь, — сказал он. — Я потерял контроль».

Психолог провел опрос среди рабочих, чтобы понять, что пошло не так. Они жаловались: «Руководство не волнуют наши идеи и наш вклад в работу». Им казалось, что компания не уважает их, считает недостойными знать истинное положение вещей: «Нам не желают говорить, что происходит и что это для всех нас значит. Мы не понимаем, чего от нас хотят при новой системе».

В чем смысл иррационального поведения в VW и Siemens-Nixdorf

Экономические теории хорошо иллюстрируют рациональную часть человеческого поведения, но не дают объяснения тому, почему люди порой проявляют негативную реакцию при позитивном результате. Идея честного процесса дает менеджерам теорию, которая может объяснить — или помогает предсказать — нелепо антиэкономическое или иррациональное, на первый взгляд, поведение работников.

Возьмем, к примеру, случившееся в компании Volkswagen. В 1992 году немецкий автопроизводитель занимался расширением своего производства в мексиканском городе Пуэбла. Курс немецкой марки по отношению к американскому доллару препятствовал проникновению Volkswagen на рынок США. Однако после вступления в силу в 1992 году Североамериканского соглашения о свободной торговле (NAFTA) компания получила наконец возможность конкурировать на крупном североамериканском рынке.

Летом 1992 года Volkswagen подготовила новое трудовое соглашение. Оно предполагало щедрое повышение заработной платы — на целых 20%. Руководство предвкушало, насколько сотрудники будут довольны.

Но лидеры профсоюза не подключили рабочих к обсуждению условий контракта; не объяснили им, в чем состоит смысл нового соглашения и почему необходимо изменить ряд корпоративных правил. Рабочие не понимали мотивов принятых руководителями решений и чувствовали себя обманутыми.