Управление персоналом

Честный процесс — это не решение на основе консенсуса и не демократия на рабочем месте. Его цель — воплощение лучших идей, а не создание гармонии. Честный процесс базируется на трех принципах.

Вовлеченность — подключение сотрудников к принятию решений, одобрение их вклада и поощрение критического рассмотрения идей друг друга. Благодаря вовлеченности работники чувствуют уважение к себе и своим идеям со стороны руководства и формируют «коллективную мудрость». Это ведет к принятию лучших решений и к большей преданности общему делу со стороны всех, кому предстоит исполнять их.

Объяснение — работники должны понимать, какие мотивы стоят за окончательным решением. Объяснения убеждают людей в том, что менеджеры учли их мнение при принятии решения, руководствуясь общими интересами компании. Работники доверяют намерениям менеджеров — даже если их собственные предложения при этом были отвергнуты.

Ясность требований — утверждение новых правил игры, в том числе ожидаемых результатов, санкций за неудачи и новых обязанностей. Сводя к минимуму политическое лавирование и фаворитизм, ясность требований позволяет работникам сосредоточиться на деле.

Пример: Столкнувшись с падением спроса, Elco решила разработать более эффективную систему производства. Для начала систему предполагалось опробовать на заводе в Честере. У тамошнего руководства сложились настолько хорошие отношения с рабочими, что те сами распустили профсоюз. Затем новую систему планировалось внедрить на заводе в Хай-Парке, где профсоюз был традиционно силен и настороженно относился к любым преобразованиям.

Стремясь как можно меньше беспокоить рабочих, менеджеры на честерском заводе не стали привлекать их к процессу разработки новой системы, объяснять, почему перемены необходимы и каковы будут новые требования. Вскоре по заводу поползли слухи о грядущих увольнениях. Доверие к руководству и интерес к работе снизились, и в цехах разгорелись споры. Производительность труда резко упала.

Руководство Elco, хотя и с опозданием, извлекло из произошедшего правильный урок. На заводе в Хай-Парке был применен иной подход. Менеджеры постоянно проводили общие собрания с рабочими, разъясняя необходимость внедрения новой системы, вовлекая сотрудников в разработку нового производственного процесса и четко определяя новые требования. Ожидаемое сопротивление так и не возникло — и поверившие руководству рабочие с готовностью приняли новую систему.

И вот в январе 1991 года честерские рабочие, придя утром на завод, обнаружили там незнакомцев. Что это за люди в темных костюмах, белых рубашках и галстуках? Явно не клиенты. Они появлялись каждый день, о чем-то тихо переговаривались друг с другом в сторонке, делали пометки в блокнотах и рисовали странные диаграммы. Пошли слухи, что после того, как рабочие расходятся по домам, эти люди ползают по полу в цехах, обшаривают рабочие места и ведут оживленные споры.

Управляющий стал все реже показываться на заводе и практически все время проводил в головном офисе Elco на совещаниях с консультантами, чтобы не будоражить честерских рабочих. Однако отсутствие управляющего дало противоположный эффект. Обеспокоенность сотрудников, которые не понимали, почему начальство то и дело покидает «капитанский мостик», росла. Распространилось мнение, что задача консультантов — сокращение производства и многим угрожает увольнение. Доверие и заинтересованность на хваленом честерском заводе уступили место угрюмым подозрениям. Отсутствие каких-либо объяснений натолкнуло рабочих на мысль: их хотят обвести вокруг пальца. Они начали собирать газетные статьи, где говорилось о других заводах по стране, закрытых с помощью консультантов. Рабочие не на шутку возмутились.

Конечно же, на самом деле руководители Elco не собирались закрывать производство. Они лишь хотели снизить потери, повысить эффективность деятельности и производить лифты для новых рынков. Но рабочих при этом в курс дела не ввели.

Мастер-план

Через три месяца после первого появления консультантов на заводе, в марте 1991 года, менеджеры наконец собрали честерских рабочих в большом зале и впервые представили им «людей в галстуках». Тогда же руководство раскрыло коллективу мастер-план изменений. На собрании, которое продолжалось всего тридцать минут, рабочие услышали, что их традиционный, проверенный временем производственный процесс будет ликвидирован и заменен каким-то «сотовым производством». Никто не объяснил им необходимость подобных перемен, равно как и не обрисовал новых требований. Представители руководства не собирались ничего скрывать намеренно, просто им казалось, что вдаваться в подробности нет времени и большого смысла.