Управление персоналом

Я сам учусь именно таким образом. Много лет назад, только начав опрашивать людей, я испытывал сложности с составлением отчета о респонденте после завершения опроса. Я знал, какие шаги должен сделать, но мне никак не удавалось сложить их вместе. Некоторые из моих коллег могли составить отчет в течение часа; у меня же это занимало бо́льшую часть дня. Однажды я сидел, мрачно уставившись на свой диктофон, и вдруг услышал голос аналитика, доносящийся из соседнего кабинета. Он говорил так быстро, что я вначале предположил: он, наверное, беседует по телефону. Только через несколько минут до меня дошло, что он начитывает отчет. Тогда я впервые услышал коллегу «в действии». Я видел конечные результаты бессчетное количество раз, потому что мы неоднократно читали отчеты друг друга, однако я никогда не слышал другого аналитика в процессе создания отчета. Это было откровение. Я наконец увидел, как элементы должны складываться в единое целое. Я помню, как схватил диктофон и начал говорить, копируя интонации и даже акцент коллеги. Слова неожиданно полились рекой.

Если вам нужно научить наблюдателя, бессмысленно держать его в классной комнате. Заберите у него учебники и поставьте в пару с кем-нибудь из ваших лучших работников.

_____________________________________

Итак, на примере таких превосходных менеджеров, как Мишель Миллер и Джуди Лэнгли, мы увидели, что в основе их успеха лежит признание индивидуальности. Я не хочу сказать, что менеджерам не требуются никакие другие умения. Они должны с умом набирать работников, устанавливать цели и продуктивно взаимодействовать с собственным начальством — и это лишь немногие из их обязанностей. Но инстинктивно они должны уметь играть в шахматы. Посредственные менеджеры думают (или надеются), что у всех подчиненных мотивы и цели одинаковы, что им нужны одинаковые отношения и примерно одинаковые методы обучения. Они определяют, чего хотят от подчиненных, и заставляют их действовать так, как им не свойственно от природы. Они поощряют тех, кто может подавить свои личные склонности и соответствовать общим установкам. Короче говоря, они считают, что задача менеджера — вылепить из каждого работника идеальное воплощение его роли.

Лучшие менеджеры не пытаются изменить природу человека. Они никогда не стараются заставить рыцаря вести себя подобно монаху. Они знают, что их подчиненные по-разному думают и строят отношения, что у них разная степень альтруизма и терпения, что каждому из них требуется разный уровень подготовки, что каждый испытывает собственные трудности и ставит собственные цели. Эти различия в качествах и способностях подобны группам крови: они доминируют над поверхностными расовыми, половыми и возрастными различиями и составляют уникальную суть каждого человека.

Аналогично группе крови, эти особенности постоянны и не поддаются коррекции. Самый ценный ресурс менеджера — время. Лучшие менеджеры знают, что самый эффективный способ его вложения — определение индивидуальных особенностей сотрудников и умение использовать их на общее благо.

Чтобы достичь истинных высот в управлении людьми, вы должны всегда помнить об этом принципе и руководствоваться им во всех своих действиях и взаимодействиях. Никогда не забывайте о том, что истинное управление — это раскрытие, а не преобразование. Вы должны постоянно корректировать рабочую среду, чтобы уникальный вклад, уникальные потребности и уникальный стиль каждого из ваших работников могли проявиться в полной мере. От этой вашей способности зависит ваш управленческий успех.

Впервые опубликовано в выпуске за март 2005 года.

Честный процесс: управление в экономике знаний

В. Чан Ким, Рене Моборн

Лондонский полицейский оштрафовал женщину за неправильный поворот. Она начала доказывать, что поворот в этом месте разрешен, но полицейский показал ей на знак, помятый и практически не видимый с дороги. Разъяренная дама подала в суд. В день слушаний она едва могла дождаться своего выступления. Но масштабного обличения не получилось — едва истица начала говорить, судья остановил ее и вынес вердикт в ее пользу.

И что же она почувствовала? Торжество? Победу? Удовлетворение?

Нет, она была разочарована и очень недовольна. «Я пришла за справедливостью, — пожаловалась она, — но судья даже не дал мне объяснить, как все было на самом деле». Иными словами, она, конечно, осталась удовлетворена результатом, но ей совершенно не понравился процесс, который к нему привел.