Управление персоналом

Чтобы получить достаточно полное представление о сильных и слабых сторонах сотрудника, требуются время и силы. Лучший менеджер проводит много времени вне своего кабинета, обходя предприятие, наблюдая за реакцией сотрудников на те или иные события, слушая и мысленно фиксируя то, что привлекает сотрудников, а что, наоборот, вызывает ступор. Много информации о человеке можно получить, задав ему несколько простых вопросов и внимательно выслушав ответы. Для идентификации сильных и слабых сторон личности особенно полезны два вопроса. Я рекомендую задавать их всем новым работникам — и периодически переосмыслять ответы.

Чтобы идентифицировать сильные стороны человека, сначала спросите у него: «Какой рабочий день был у вас лучшим за последние три месяца?» Выясните, что он делал в этот день и почему получил от этого такое удовольствие. Помните: сильная сторона — это не просто то, что хорошо удается. На самом деле, это может быть даже то, что пока не удается. Но это «нечто» приносит человеку такое глубокое удовлетворение, что заниматься им хочется снова и снова, чтобы когда-нибудь достичь совершенства. Такой вопрос побудит вашего сотрудника задуматься о своих интересах и способностях.

Что вы должны знать о каждом из ваших подчиненных

Каковы его или ее сильные стороны?

Что способно активировать их?

Каков его или ее стиль обучения?

Чтобы определить слабости человека, переверните вопрос: «Каким был ваш самый худший рабочий день за последние три месяца?» А затем постарайтесь выяснить подробно, что он делал и почему это занятие так ему не понравилось. Точно так же как и в случае с сильными сторонами, слабость — это не просто нечто, что не удается (не исключено, что сотрудник, наоборот, достаточно успешно справляетесь с данной обязанностью). Это что-то такое, что отнимает у него энергию и заставляет думать только об одном: быстрее бы конец!

Вы должны отметить как сильные, так и слабые стороны ваших сотрудников, но основное внимание следует обращать именно на сильные. Согласно общепринятому мнению, самокритичность — это хорошо, и менеджер должен в первую очередь определять слабости подчиненных и составлять программу их преодоления. Однако исследования Альберта Бандуры[11], отца теории социального обучения, показывают, что именно уверенность в себе (которую когнитивные психологи называют «самоэффективностью»), а не самокритичность служит наиболее точным показателем наличия у человека способности ставить перед собой высокие цели, не отступать перед трудностями, проявлять гибкость при возникновении непредвиденных обстоятельств и в конечном итоге достигать поставленных целей. Самокритичность же не гарантирует ничего из вышеперечисленного, а в некоторых случаях, наоборот, препятствует прогрессу.

Лучшие менеджеры инстинктивно понимают это. Они знают: их миссия состоит не в том, чтобы снабдить каждого работника бесстрастно-точным осознанием своих пределов, а в том, чтобы укрепить его самооценку. Именно поэтому лучшие менеджеры сосредотачиваются на сильных сторонах личности. Когда сотрудник достигает успеха, лучший менеджер хвалит его не за усердный труд, а за умение оптимально использовать свои сильные стороны. Это укрепляет уверенность работника в себе и придает ему стойкости перед лицом возможных трудностей.

Подход, основанный на сильных сторонах, может сделать работника слишком самоуверенным, но лучшие менеджеры справляются и с этим. Они знают свою главную цель — научить каждого сотрудника реалистично оценивать сложность стоящей перед ним задачи — и параллельно внушают ему «нереалистично оптимистичную» уверенность в том, что он способен с ней справиться.

А что делать, если работник потерпел неудачу? Если эта неудача не обусловлена внешними обстоятельствами, всегда объясняйте ее недостатком усилий, даже если это верно лишь отчасти. Это поможет человеку справиться с сомнениями и придаст уверенности при решении следующей задачи.

А что делать, если неудачи повторяются? Есть четыре способа преодоления слабостей. Если проблема в недостатке умения или знаний, решить ее легко: просто предоставьте сотруднику возможность обучения нужным навыкам, а дальше следите, появится ли прогресс. Его отсутствие будет означать, что у человека просто нет соответствующих талантов, что нельзя компенсировать никакими знаниями или практикой. В таком случае вам придется как-то обойти эти слабости и нейтрализовать их.