Управление персоналом

Второй способ — подобрать сотруднику напарника или партнера, который будет силен именно в том, в чем первый сотрудник слаб. Джуди Лэнгли, вице-президент розничной сети женской одежды Ann Taylor, заметила растущее напряжение в отношениях между ней и одной из менеджеров по мерчандайзингу Клаудией (имя изменено), чей аналитический склад ума и дотошная натура создавали постоянную мощную «потребность знать». Если Клаудия узнавала что-то раньше, чем Джуди успевала обсудить это с ней, она очень расстраивалась. Учитывая скорость принятия решений и занятость Джуди, такое случалось достаточно часто. Джуди беспокоилась, что раздражение Клаудии плохо влияет на всю команду, не говоря уже о том, что создает ей репутацию вечно недовольной особы.

Среднестатистический менеджер счел бы такое поведение слабостью и прочел бы Клаудии лекцию о необходимости контролировать свою «жажду информации». Однако Джуди поняла, что это отнюдь не слабая, а сильная сторона Джуди, — и стала искать способ направить это качество в более продуктивное русло. Она решила выступить для Клаудии информационным партнером, в конце каждого дня посылая ей голосовое сообщение с последними новостями. Чтобы гарантировать, что ничего не будет упущено, они договорились дважды в неделю беседовать лично. Такая стратегия убедила Клаудию в том, что она получает всю необходимую информацию достаточно регулярно. Партнерство Джуди и Клаудии позволило последней сосредоточить свой аналитический ум на работе, а не на мыслях, что ей опять что-то «недосказали».

Если найти подходящего напарника сложно, попробуйте третью стратегию — помогите сотруднику дисциплинировать себя. Я знаю одного очень успешного сценариста и режиссера, которому всегда было трудно говорить другим профессионалам, например композиторам и операторам, что их работа недостаточно хороша. Поэтому он стал прибегать к следующему трюку: придумал некоего «бога искусства», который хочет от своих «служителей» определенных вещей, и использовал это вымышленное существо как источник силы. Теперь он мысленно убеждал себя, что не навязывает коллегам свое мнение, а лишь передает указания авторитетной «третьей стороны».

Если обучение не дает результатов, подобрать подходящего партнера не удается и применить хитрую мыслительную технику нельзя, придется воспользоваться четвертой, последней стратегией. Она состоит в «перестройке» рабочей среды сотрудника таким образом, чтобы его слабости больше ему не мешали, как сделала Мишель в случае с Джеффри. Эта стратегия потребует от вас, во-первых, творческого подхода к реконструкции среды, а во-вторых, достаточно решимости, чтобы заставить новую схему работать. Но, как свидетельствует опыт Мишель, выгода от таких действий, проявляющаяся в повышении продуктивности и увлеченности сотрудника, того стоит.

Активируйте успешную деятельность

Сильные стороны человека не всегда видны сразу. Иногда, чтобы выявить и запустить их, нужен определенный механизм активации. Надавите на «заветную» кнопку — и человек будет усерднее трудиться и успешнее противостоять трудностям. Надавите не туда — и ничего не получите. Найти такую кнопку непросто, потому что механизмы активации очень разнообразны. У одного сотрудника они связаны со временем суток (например, «совы» способны нормально работать только после трех часов пополудни). Для другого огромное значение имеет время, проводимое с вами (хотя он работает с вами уже пять лет, ему все равно позарез необходимо советоваться с вами каждый день, иначе ему кажется, что его игнорируют). Третьему, наоборот, нужна независимость (он работает с вами всего полгода, но, если вы вздумаете проверять его работу каждую неделю, он обидится).

Самый мощный пусковой механизм — это вовсе не деньги, а признание. Не верите? Перестаньте обращать внимание на вашу самую высокооплачиваемую звезду — и сами увидите, что произойдет. Большинство менеджеров знают, что сотрудники бурно реагируют на признание. Лучшие менеджеры отлично этим пользуются. Высший управленческий «пилотаж» — найти для каждого работника аудиторию, которую он ценит больше всего. Одному нужно признание со стороны коллег, и лучшей наградой для него будет публичное объявление о его достижениях в их присутствии. Другому в первую очередь требуется ваша оценка — поговорите с ним наедине и красочно обрисуйте, почему вы считаете его таким ценным членом команды. Третий сотрудник полагает, что его главное достоинство — профессионализм и опыт в конкретной области; для него лучшим признанием будет профессиональная награда. Четвертый ценит мнение клиентов — вывесите на стену его фото в обществе самого ценного клиента компании или покажите письмо с положительным отзывом.