Управление персоналом

Помимо риска «нарваться» на негативную реакцию, сотрудники, которых считают «слабыми», беспокоятся о том, чтобы их имидж не был испорчен еще больше. Помня известный афоризм «Лучше молчать и выглядеть дураком, чем открыть рот и доказать это», они избегают просить помощи, чтобы вновь и вновь не демонстрировать ограниченность своих возможностей. «Слабые» также склонны предоставлять начальникам меньше информации, потому что даже простое «поднятие головы» со стороны отстающего может спровоцировать начальственный гнев и ненужные действия. Один из таких сотрудников сказал: «Я просто хотел сообщить своему боссу об одном небольшом деле, почти рутинном, но, как только я упомянул о нем, он тут же прицепился ко мне. Мне надо было тогда промолчать. Теперь я молчу».

Наконец, такое отстранение может быть и защитной реакцией. Многие из тех, кого считают отстающими, начинают тратить много сил на самооправдание. Предвидя, что в неудачах обвинят лично их, «слабые» стремятся загодя найти себе отговорку. В итоге оказывается, что они проводят слишком много времени, «глядя в зеркало заднего вида», и гораздо меньше смотрят «на дорогу впереди них». Иногда, как это, например, было со Стивом, менеджером невысокого ранга на производстве, о котором речь шла выше, такая защитная реакция может привести к невыполнению указаний босса или даже к систематическому сопротивлению. И хотя мысль о прямом столкновении слабого подчиненного с начальником может показаться абсурдной, объяснением в подобных случаях служит замечание Альбера Камю: «При отсутствии выбора единственная свобода, которая остается, это свобода сказать "нет"».

Синдром установки на неудачу обходится дорого

С синдромом установки на неудачу связаны очевидные потери: эмоциональные — со стороны сотрудников и материальные — со стороны организации. Дело в том, что компания теряет возможность наилучшим образом использовать потенциал сотрудника. Однако существуют и другие виды потерь, которые необходимо учитывать, а некоторые из них проявляются не сразу и дают о себе знать в течение долгого времени.

Начальник расплачивается за этот синдром несколькими способами. Во-первых, ненормальные отношения с теми, кого он считает «слабыми» работниками, часто истощают запасы его эмоцио­нальной и физической энергии. Сохранять видимость любезных отношений и притворяться, что все прекрасно, хотя обе стороны знают, что это не так, требует большого напряжения. Кроме того, попытки наладить отношения или улучшить работу подчиненного путем тщательного контроля над ним отвлекают менеджера от другой работы, что часто расстраивает или даже возмущает его.

Кроме того, вышеупомянутый синдром может плохо отразиться на репутации начальника, поскольку другие видят, как он ведет себя со «слабыми» сотрудниками. Если они сочтут, что отношение босса к подчиненному несправедливое или что он не оказывает тому необходимой помощи, то быстро сделают из этого выводы. Вот что сказал коллеге один чрезвычайно «сильный» сотрудник по поводу чересчур придирчивого отношения босса к другому: «Это заставило нас почувствовать себя расходным материалом». Поскольку все большее число организаций признаёт достоинства обучения и делегирования полномочий, чтобы добиться хороших результатов, руководитель должен «строить» свою репутацию примерно так же, как это делают спортивные тренеры.

Синдром установки на неудачу вообще оказывает серьезное воздействие на любую команду. Неуверенность менеджеров в тех, кого они считают «слабыми», может заставить работать с перегрузками тех, кого они считают «лучшими» сотрудниками; они хотели бы поручать самые ответственные задания тем, кто выполнит работу уверенно и быстро, и тем, кто побеждает, выходя за рамки своих служебных обязанностей и хорошо чувствуя, что все они «в одной лодке». Как шутливо (но лишь отчасти) сказал один менеджер, «…если вы хотите, чтобы работа была сделана, поручите ее кому-нибудь, кто и так уже занят, поскольку он занят не зря — тому есть веские причины».

Повышенная рабочая нагрузка может помочь тем, кого считают «лучшими» сотрудниками, научиться управлять своим временем, особенно если они начинают более эффективно делегировать подчиненным полномочия. Во многих случаях, однако, эти сотрудники просто берут на себя бо́льшую нагрузку и работают с бо́льшим напряжением; если это продолжается в течение долгого времени, они несут личные потери и поневоле уделяют меньше внимания другим производственным показателям, особенно тем, которые определяют долгосрочные выгоды. В худшем варианте развития событий перегрузка «сильных» сотрудников может привести к истощению их физических и духовных сил.