Управление персоналом

Не подозревая о мотивах Джеффа, Стив игнорировал его просьбу и задавался вопросом: почему ему необходимо представлять отчеты с информацией, которую он сам отслеживал и понимал? Частично из-за нехватки времени, частично потому, что воспринял это как вмешательство начальника в его дела, Стив уделял этим отчетам мало внимания. Между тем задержки и низкое качество этих отчетов раздражали Джеффа, который начал подозревать, что Стив — недостаточно инициативный менеджер. В следующий раз он сформулировал просьбу о представлении отчетов более настойчиво. Для Стива это стало доказательством недоверия к нему со стороны Джеффа. Он все больше уклонялся от контактов с ним, отвечая на его просьбы нарастающим пассивным сопротивлением. Через некоторое время Джефф уверился в том, что Стив работает недостаточно эффективно и не в состоянии справляться со своей работой без посторонней помощи. Он начал еще тщательнее контролировать Стива, что вызвало у того вполне объяснимое раздражение. И всего через год после того, как Стив с энтузиазмом начал заниматься новыми изделиями, он был настолько удручен, что думал об уходе.

Каким образом руководитель может избежать синдрома установки на неудачу? Перед тем как ответить на этот вопрос, давайте поближе ознакомимся с механизмами, которые запускают и поддерживают этот синдром.

Структура и проявления синдрома установки на неудачу

Как мы уже отметили выше, синдром установки на неудачу обычно возникает незаметно, то есть напряжение тихо нарастает до тех пор, пока начальник и подчиненный вдруг не осознают, что их отношения сильно ухудшились. Но в основе этого синдрома лежат предположения руководителей о слабости некоторых сотрудников, которых они формально не отделяют от других. Наши исследования показали, что начальники обычно сравнивают «слабых» работников с «сильными», используя следующие характеристики:

менее мотивирован, менее энергичен и менее склонен к выходу за рамки непосредственных обязанностей;

более пассивен, когда речь заходит о принятии на себя ответственности за проблемы или проекты;

менее активен в отношении предупреждения проблем;

менее склонен к нововведениям и выдвижению свежих идей;

обладает меньшей фантазией и способностью видеть стратегические перспективы;

более склонен к сокрытию информации и утверждению своей власти (то есть из него выйдет плохой менеджер).

Неудивительно, что, исходя из этих характеристик, начальники склонны совершенно по-разному относиться к «слабым» и к «сильным» подчиненным. Действительно, наши исследования показали, что до 90% руководителей обращаются с некоторыми подчиненными как с входящими в «группу приближенных», в «ближний круг», а всех прочих рассматривают как «остальных».

Члены этой группы считаются «доверенными лицами» и вследствие этого обладают большей самостоятельностью, имеют лучшие возможности обратной связи и получают знаки внимания и доверия со стороны начальников. Отношения между начальником и подчиненными в таких группах строятся на взаимном доверии и влиянии. Напротив, сотрудники, не входящие в эту группу, рассматриваются просто как рабочая сила, руководство которой осуществляется более формально, с бо́льшим акцентом на правилах, нормах и границах полномочий (подробнее о различиях в отношении боссов к «сильным» и «слабым» исполнителям см. таблицу: «В "ближнем круге" и вне его»).

Почему начальники подразделяют подчиненных на «ближний круг» и «остальных»? По той же причине, по которой мы выделяем свой «ближний круг» — семью, друзей и знакомых: потому что это облегчает жизнь. Так или иначе, мы все осуществляем своеобразную «маркировку», потому что это позволяет нам действовать более эффективно. Это экономит наше время, обеспечивая нам хотя и приблизительную, но готовую схему для интерпретации событий и взаимодействия с другими людьми. Руководители, например, используют такое категориальное мышление для того, чтобы быстро решить, кому какое задание поручить. Таковы его преимущества.

Обратной стороной категориального мышления служит то, что оно побуждает руководителей организаций делать преждевременные выводы. Решив, что подчиненный обладает ограниченными способностями и слабой мотивацией, руководитель с большей вероятностью будет замечать то, что подтверждает его точку зрения, и игнорировать то, что ей противоречит (например, превосходную идею нового изделия, предложенную подчиненным, не входящим в «ближний круг», такой руководитель будет рассматривать как результат случайного озарения). Многим это покажется обидным, но некоторые исследования доказывают, что решение о том, включать или не включать подчиненного в «ближний круг», начальники зачастую принимают уже через пять дней после начала сотрудничества.