Управление персоналом

Рассказывая о конфликте между Стивом и Джеффом, мы употребили слово «доказательства», поскольку руководитель должен подкрепить свои оценки работы подчиненного фактами и цифрами (предполагая, что его вмешательство должно быть полезным). Они не могут основываться лишь на чувствах, как это было у Джеффа, заявившего Стиву: «У меня просто создалось ощущение, что вы не вкладываете должной энергии в составление отчета». Вместо этого Джефф должен был объяснить Стиву, как делать эту работу и в чем именно сообщения Стива оказались неудовлетворительными. Аналогично, подчиненному нужно разрешить (а еще лучше — побудить его к этому) защищать свои производственные показатели, сравнивать их с данными коллег и указывать области, в которых он проявляет себя как сильный исполнитель. В конце концов, мнение менеджера — еще не абсолютная истина.

В-третьих, начальник и подчиненный должны достигнуть общего понимания в отношении того, что именно могло стать причиной плохой работы сотрудника в конкретных областях. Как только области неудовлетворительной работы подчиненного будут идентифицированы, следует перейти к выявлению ее причин. Может быть, подчиненному недостает навыков правильной организации труда, распределения времени или работы в коллективе? Может быть, ему не хватает знаний или способностей? Договорились ли руководитель и сотрудник относительно приоритетов? Может быть, подчиненный обращал мало внимания на какой-то конкретный показатель, потому что не понимал, насколько он важен для начальника? Не стал ли сотрудник под его давлением работать еще менее эффективно? Не руководствуется ли он в своей работе более низкими стандартами, чем менеджер?

Чрезвычайно важно также, чтобы в ходе беседы руководитель поднял тему собственного поведения по отношению к подчиненному и влияния этого на работу сотрудника. Он может даже попробовать описать подчиненному динамику синдрома установки на неудачу. Желательно было бы спросить: «Мое поведение по отношению к вам, с вашей точки зрения, ухудшает ситуацию?» Или: «Что именно из того, что я делаю, вызывает у вас ощущение, что я оказываю на вас чрезмерное давление?» На этой стадии обсуждения следует также прояснить существующие на текущий момент представления начальника и подчиненного о намерениях друг друга. Многие недоразумения возникают из неверных предположений. Например, Джефф мог сказать Стиву: «Поскольку вы не представляли мне должным образом отчеты, о которых я просил, то я пришел к выводу, что вы не очень старательны». Это позволило бы Стиву озвучить свои скрытые предположения. «Нет, — возможно, ответил бы он, — я реагировал отрицательно только потому, что вы просили представлять отчеты в письменной форме, а я воспринял это как проявление чрезмерного контроля».

В-четвертых, начальник и подчиненный должны прийти к согласию относительно целевых показателей их работы и выразить обоюдное желание наладить нормальные отношения. Так, в медицине после установления диагноза следует курс лечения. Конечно, в бизнесе мы имеем дело с более сложной ситуацией, когда нужно устранять сбой в работе организации. Изменить поведение сотрудников и развить у них сложные навыки гораздо труднее, чем принять несколько пилюль. Однако основной принцип, используемый в медицине, применим также и в бизнесе: начальник и подчиненный должны использовать эти беседы, чтобы разработать курс «лечения», то есть устранения совместно выявленных коренных проблем.

Соглашение между менеджером и подчиненным должно определять способы, с помощью которых они могли бы изменить к лучшему свои навыки, знания, опыт и личные отношения. Необходимо открыто обсудить, какими путями и в какой мере руководитель станет контролировать деятельность сотрудника в будущем. Конечно, начальник не должен вообще отказываться от участия в работе подчиненного: ведь контроль за сотрудниками — это его прямая обязанность, особенно если кто-то из них раньше уже демонстрировал свои ограниченные способности в одном или нескольких аспектах. С точки зрения подчиненного, такое участие начальника, скорее всего, будет приемлемым и, может быть, даже желательным, если цель последнего состоит в том, чтобы помочь сотруднику развиваться и совершенствоваться в долгосрочном плане. Большинство соглашается на временное активное участие руководителя, которое должно сокращаться по мере улучшения производственных показателей у подчиненного. Основные проблемы возникают при необходимости интенсивного контроля, от которого в обозримом будущем нельзя будет отказаться.