Управление персоналом

Событие, «запускающее» этот синдром, зачастую незначительное или малозаметное. Подчиненный может не уложиться в сроки, потерять клиента или представить не­удовлетворительный отчет. Бывает, что инициатором возникновения этого синдрома становится руководитель, который дистанцируется от своего сотрудника по личным или иным причинам, никак не связанным с работой.

В качестве реакции на это «запускающее» событие начальник уделяет подчиненному больше внимания, дает ему подробные инструкции и чаще спорит с ним по поводу дальнейших действий.

В результате подчиненный начинает подозревать, что шеф недостаточно уверен в нем, и ощущает себя «выпавшим» из круга его интересов. Постепенно он эмоцио­нально отстраняется и от начальника, и от работы. Но подчиненный может также попробовать бороться за то, чтобы изменить мнение руководителя о себе, ставя перед собой недостижимо высокие цели или действуя слишком торопливо для того, чтобы это могло быть по-настоящему эффективным.

Начальник расценивает такое накопление проблем, чрезмерное усердие или осторожность как признак того, что у подчиненного слабые способности и ему недостает самостоятельности или уверенности в себе. Если тому удается хорошо выполнить работу, то руководитель либо не замечает этого, либо рассматривает как везение. Он ограничивает самостоятельность сотрудника, отказывает ему в общении и все чаще начинает выказывать недоверие и демонстрировать свое разочарование в нем.

Подчиненный чувствует себя изолированным и недооцененным. Он все больше отдаляется от начальника и от работы и начинает игнорировать инструкции шефа, открыто спорить с ним, а иногда даже грубить, выражая таким образом свое чувство отверженности. В целом подчиненный механически выполняет работу и тратит много энергии на самозащиту. Кроме того, он либо перекладывает принятие всех ответственных решений на начальника, либо вообще избегает контактов с ним.

Руководитель ощущает все большее разочарование в подчиненном и окончательно убеждается в том, что тот не может работать без строгого контроля. Он демонстрирует это сотруднику своими словами и действиями, что еще больше подрывает уверенность последнего в себе и провоцирует его на бездействие.

Когда синдром установки на неудачу достигает кульминации, начальник либо постоянно контролирует подчиненного и давит на него, либо избегает контактов с ним, позволяя ему выполнять только рутинные задания. Со своей стороны, сотрудник отвечает на это беспокойством, разочарованием, озлоблением или просто уходит с работы.

В «ближнем круге» и вне его

Поведение руководителя по отношению к сотрудникам, которых он воспринимает как «сильных»

Поведение руководителя по отношению к сотрудникам, которых он воспринимает как «слабых»

Обсуждает с ними цели проекта, уделяя ограниченное внимание его реализации. Сотрудник может свободно выбирать собственный подход к решению проблемы или достижению цели

При обсуждении заданий и целей он дает им прямые указания, делая акцент на том, что и как должно быть выполнено

Неподходящие варианты, ошибки и неправильные суждения сотрудника рассматриваются им как возможности для дальнейшего обучения

Он обращает особое внимание на неподходящие варианты, ошибки или неправильные суждения

Он доступен для этих сотрудников и поощряет обращение к нему за помощью. Также инициирует деловые и личные беседы с ними

Он доступен для этих сотрудников только по необходимости и общается с ними главным образом на темы, касающиеся работы

Он открыт для предложений этих сотрудников и с интересом их обсуждает

Он мало интересуется комментариями или предложениями этих сотрудников относительно того, как следует выполнять данную работу и почему это надо делать именно так

Он дает этим сотрудникам интересные и сложные задания. Часто позволяет им самим выбирать себе проекты для работы

Он неохотно дает этим сотрудникам задания, выходящие за пределы рутинной работы. Раздавая их, почти не оставляет сотрудникам выбора. Он пристально следит за ними

Он интересуется их мнением относительно стратегии, эффективности, политики и производственных процессов в данной организации

Он редко просит их высказать свое мнение о работе данной организации и существующих в ней порядках

В спорах он часто соглашается с мнением этих сотрудников

В спорах с ними он обычно настаивает на своей точке зрения

Он хвалит их за хорошо проделанную работу

Он подчеркивает промахи в их работе

Такое положение дел влечет за собой и личное отчуждение, то есть сокращаются контакты с начальником. Отчасти причиной этого становится произошедшее ранее изменение отношений, чаще негативного характера. Один из сотрудников заметил: «Раньше я старался как можно больше общаться со своим шефом — до тех пор пока он не стал реагировать на меня однозначно негативно; тогда я начал его избегать».