Управление персоналом

Как правило, первый шаг в решении любой проблемы — это признание того, что она существует. Данное утверждение особенно уместно в отношении синдрома установки на неудачу, поскольку такой прогноз по своей природе — самоисполняющийся и самоподдерживающийся. Чтобы его устранить, руководитель должен понять динамику этого процесса и, в частности, осознать, что неудовлетворительные результаты работы подчиненного могут отчасти быть связаны с его собственным поведением. Однако следующий шаг к устранению этого синдрома более трудный: здесь требуется тщательно спланированное и организованное вмешательство в ситуацию в форме одной или нескольких искренних бесед с подчиненным, имеющих целью прояснить и скорректировать нездоровую динамику развития их отношений. Такое вмешательство должно привести к стабильному улучшению рабочих показателей этого подчиненного и постепенному сокращению прямого участия начальника в его деятельности.

Дать подробные рекомендации относительно характера и содержания подобной беседы трудно (возможно, это было бы даже вредно). Руководитель, который намерен провести такую беседу с подчиненным точно в соответствии с имеющимся планом, не сможет поддерживать с ним реальный диалог, потому что это требует гибкости. Но в качестве общей рекомендации мы предлагаем рассмотреть пять компонентов, которые позволяют рассчитывать на эффективность подобного вмешательства. Это не строго последовательные шаги, но в рамках такого вмешательства все они необходимы.

Во-первых, начальник должен создать соответствующую атмосферу для беседы. Нужно выбрать подходящее время и место, чтобы провести встречу так, чтобы она, в понимании подчиненного, представляла для него как можно меньшую угрозу. Нейтральное место, скорее всего, здесь подойдет гораздо больше, нежели офис, где проходили предыдущие и, возможно, неприятные беседы. Предлагая сотруднику встретиться с ним, менеджер должен использовать подходящий язык. Беседа не должна представляться как «обратная связь», потому что такие выражения могут осложнить ее, привнеся в нее багаж из прошлого. Выражение «обратная связь» может также наводить на мысль, что беседа будет односторонней, то есть монологом начальника перед подчиненным. На самом деле это должна быть встреча, имеющая целью обсудить работу сотрудника, роль руководителя и отношения между ними. Начальник мог бы даже признать, что он чувствует напряженность в отношениях и хочет использовать их беседу для улучшения ситуации.

Наконец, с целью создания подходящей атмосферы руководитель должен объяснить своему собеседнику, считающемуся «слабым» работником, что искренне хотел бы, чтобы их беседа проходила в форме открытого диалога. В частности, он должен признать, что и сам, может быть, частично несет ответственность за создав­шуюся ситуацию и что его собственное поведение в отношении подчиненного тоже должно стать темой для обсуждения.

Во-вторых, начальник и подчиненный должны использовать эту беседу для того, чтобы совместно определить проблему как можно точнее. Действительно, мало кто из сотрудников демонстрирует неэффективность во всех аспектах работы. И мало кому из них (если таковые вообще существуют) нравится выполнять работу плохо. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы в ходе беседы возникло взаимопонимание относительно тех — конкретных — должностных обязанностей, которые подчиненный исполняет ненадлежащим образом. Например, в описанном выше случае Стива и Джеффа исчерпывающее обсуждение имеющихся доказательств, возможно, привело бы к согласию в отношении того, что работа Стива не была полностью неудовлетворительной, а все дело портило в основном лишь качество составлявшегося им отчета (или отказ от его составления). В другой ситуации можно было бы прийти к соглашению о том, что менеджер по закупкам действовал не лучшим образом при поиске офшорных поставщиков и неубедительно излагал свои мысли на собраниях. Или новый специалист по инвестициям и его начальник могли бы согласиться в том, что он, специалист, чрезвычайно неудачно выбирал моменты для продажи и покупки акций, но что его финансовый анализ в отношении акций был весьма грамотным. Короче, речь идет о том, что перед началом работы, имеющей целью улучшить показатели или уменьшить напряженность в отношениях, необходимо прийти к соглашению о том, какие именно аспекты вызывают споры.