Управление изменениями

Преодолеть сопротивление в головах в немалой степени помогла стратегия внутренних коммуникаций Брэттона. Обычно в полиции для этого используются рапорты, бюллетени и т. п. Брэттон знал, что они обычно сразу летят в корзину, так как сотрудники сильно заняты или просто пренебрежительно к ним относятся. Однако офицеры довольно живо интересовались слухами и публикациями в СМИ, связанными с руководством. Понимая это, Брэттон часто обращался за помощью к специалистам по коммуникациям. В Нью-Йорке он нанял Джона Миллера, журналиста, проводящего частные расследования и известного своим смелым и новаторским подходом. Миллер организовал взаимодействие Брэттона с сотрудниками посредством видеосообщений, демонстрируемых на утренних перекличках. Таким образом, Брэттон становился ближе к людям, на которых хотел повлиять. Кроме того, журналистская сноровка Миллера помогла Департаменту полиции Нью-Йорка сделать так, чтобы интервью и заметки в прессе были созвучны задачам Брэттона.

Разберитесь с проблемой ресурсов

После того как коллектив в организации осознает необходимость перемен и более или менее придет к согласию в том, что именно надо делать, руководители часто сталкиваются с другой проблемой — нехваткой ресурсов. Достаточно ли средств для реализации изменений? Большинство топ-менеджеров, готовясь к реформам, делают одну из двух вещей. Они или усмиряют свои амбиции, тем самым обрекая компанию на заурядное существование и снова деморализуя персонал, или пытаются выпросить больше средств у банкиров и акционеров. Второй вариант требует значительного времени и отвлекает от основной задачи.

И все же можно не попадать в эту ловушку. Руководители, подобные Брэттону, знают, как достичь цели, оперируя тем, что уже есть в распоряжении. Секрет заключается в том, чтобы сконцентрировать основные ресурсы в тех местах, которые особенно остро нуждаются в изменениях и где можно добиться наибольшего результата. Именно эта идея лежит в основе ставшей знаменитой (и когда-то горячо обсуждавшейся) философии «нулевой терпимости» Брэттона.

Необходимость перемен его коллеги осознали, теперь нужно было убедить их беспристрастно проанализировать сложившийся порядок вещей и понять, что делается неправильно. Брэттон и обратился к цифрам, чтобы продвинуть свою стратегию. Возьмем, к примеру, проблему с подразделением полиции Нью-Йорка по борьбе с незаконным оборотом наркотиков. Предшественники Брэттона не воспринимали это подразделение всерьез, возможно, потому что основной задачей считали реагирование на звонки в службу спасения. В результате борьбой с преступлениями, связанными с наркотиками, занимались только 5 % сотрудников полиции.

На первой встрече с руководством нью-йоркской полиции заместитель Брэттона по стратегии борьбы с преступностью Джек Мейпл спросил собравшихся, какой процент преступлений, по их мнению, связан с наркотиками. Кто-то ответил, что 50 %, кто-то — что 70 %, наименьшим названным числом было 30 %. Тогда Мейпл обратил внимание коллег на то, что при таких оценках 5 % сотрудников, занятых проблемой наркотиков, — это очень мало. Более того, оказалось, что это подразделение работает с понедельника по пятницу, тогда как самый большой оборот наркотиков и количество преступлений, связанных с ними, приходятся на выходные. Почему же тогда сформировался такой график? Да потому что так было всегда, так сложилось с незапамятных времен. Как только все эти факты выплыли наружу, требование Брэттона перераспределить сотрудников и ресурсы было принято безоговорочно.