Управление изменениями

Идея на практике

Четыре шага к переломному моменту

1. Преодолейте препятствия в умах

Чтобы необходимость перемен выглядела по-настоящему убедительно, мало оперировать плохими показателями и требовать лучших. Ключевые менеджеры должны прочувствовать проблемы организации, а не просто знать о них.

Пример: Одно время жители Нью-Йорка считали метро самым опасным местом в городе. Однако высшие чины транспортной полиции не воспринимали эти страхи всерьез, так как никто из них на метро не ездил. Брэттон настоял на том, чтобы все офицеры транспортной полиции, включая его самого, пересели на метро — так он хотел побороть их равнодушие. Увидев закрытые турникеты, молодежные банды и прочих маргиналов, руководство полиции решило, что пора взять на себя ответственность и изменить ситуацию.

2. Решите проблему ресурсов

Вместо того чтобы умерить свои амбиции и обречь организацию на заурядное существование или запросить дополнительные ресурсы, которые могут быть нужнее в других местах, сосредоточьте то, чем вы располагаете, на направлениях, больше всего требующих изменений.

Пример: Так как наибольшее количество преступлений происходило в одних и тех же местах, Брэттон направил людей именно туда, а не расставил полицейских по одному на всех станциях, выходах и переходах.

3. Разберитесь с мотивацией

Чтобы стратегия воплотилась в реальность, сотрудники должны понимать, что нужно делать, и желать этого. Однако не пытайтесь изменить организацию полностью — такой путь обременителен и затратен. Вам необходимо замотивировать ключевых лидеров мнений, людей с многочисленными связями.

Такое воздействие подобно сбиванию центральной кегли в боулинге — сшиб ее, и за ней повалились все остальные. Как правило, в организации есть несколько ключевых фигур, связанных общими интересами, благодаря чему их легко выявить и мотивировать.

Пример: Брэттон вывел на сцену таких сотрудников — начальников участков — на совещаниях по стратегии борьбы с преступностью. Дважды в неделю на этих мероприятиях полицейское руководство активно интересовалось успехами на местах. И что же? Процесс спустился ниже: младшие чины приучились брать на себя ответственность и начали демонстрировать хорошие показатели.

Важно стремиться к достижимым целям. Брэттон убеждал коллег, что Нью-Йорк должен становиться безопасным постепенно: улица за улицей, квартал за кварталом, район за районом.

4. Удалите политические препятствия

Даже когда организация подходит к переломному моменту, всегда найдется кто-то, кто будет сопротивляться изменениям. Вы сможете нейтрализовать скептиков, если своевременно привлечете на свою сторону кого-то из высшего руководства.

Пример: В Департаменте полиции Нью-Йорка своей правой рукой Брэттон назначил Джона Тимони, ветерана с 20-летним стажем. Тимони знал ключевых игроков в департаменте и их политические игры. Он своевременно вычислил потенциальных саботажников и противников перемен среди руководства и подсказал необходимые перестановки.

Нужно заставить замолчать оппозиционно настроенных сотрудников, предъявив им неоспоримые факты. Брэттон объяснил начальникам участков, что для осуществления регулярного мониторинга статистики преступлений понадобится всего 18 минут в день. Это всех устроило.