Управление изменениями

Многие менеджеры только мечтают о достижениях Брэттона. Даже Джеку Уэлчу понадобилось десять лет и десятки миллионов долларов, чтобы превратить General Electric в того гиганта, которым компания стала теперь. Далеко не у всех генеральных директоров есть ресурсы Уэлча. Как правило, даже при попытках реализовать не самые серьезные перемены руководители сталкиваются с таким количеством препятствий, что нередко опускают руки. И все же мы нашли пример того, как мечта стала реальностью. Одна черта, присущая манере Брэттона преодолевать препятствия, нас особенно впечатлила — это последовательность, с которой он действует. Таким образом, становится ясно, что его успех основан не только на его личных качествах, но и на наличии определенной методики, а это значит, что его можно повторить, овладев навыком управления в переломный момент.

Далее мы постараемся объяснить суть подхода, позволившего Брэттону преодолеть инерцию организации и достигнуть переломного момента. Сначала мы расскажем о том, как Брэттону удалось побороть сопротивление в умах коллег и помочь им осознать необходимость радикальных перемен. Затем мы перейдем к тому, как он справился с нехваткой ресурсов и даже смог выгодно использовать непростое положение. Третью часть статьи мы посвятили анализу того, что делал Брэттон, столкнувшись с недостатком мотивации, поразившим даже лучших сотрудников полиции. А в конце мы разберем, как Брэттон смог нейтрализовать противодействие в верхах (см. графическое изображение изложенных идей во врезке «Обзор управления в переломный момент»).

Устраните барьеры в головах сотрудников

Когда в организации планируются существенные перемены, одна из главных битв происходит в сознании сотрудников: вы должны им объяснить, в чем источник проблемы и почему необходимы преобразования. Многие управляющие просто демонстрируют некие показатели и настаивают на том, что они должны быть выше. Увы, доводы, построенные на цифрах, не оказывают должного воздействия. Линейные менеджеры — а именно на них и необходимо оказать влияние — воспринимают цифры как некие абстракции. Руководители, чьи подразделения показывают хороший результат, считают, что их критика не касается. Те же, чьи подчиненные по статистике работают плохо, считают, что им сделали выволочку. Они скорее начнут изучать рынок труда, чем решать проблемы организации.

Лидеры вроде Брэттона, практикующие управление в переломный момент, не оперируют цифрами, когда хотят добиться изменения в сознании коллег. Напротив, они стараются погрузить тех в реальность, чтобы ключевые менеджеры столкнулись с проблемами лично, на собственной шкуре прочувствовали недостатки работы организации, а не просто услышали о них. Достигнутое таким образом понимание того, что есть проблема и ее нужно решать, по-настоящему укореняется в сознании. Этот момент очень важен, если вы хотите убедить сотрудников в необходимости изменений и в том, что они смогут их совершить.

Когда в апреле 1990 года Брэттон возглавил транспортную полицию Нью-Йорка, он обнаружил, что никто из ее высших чинов не пользуется метро. Они передвигались по городу на служебных автомобилях. Избавленные от необходимости спускаться в подземку и убежденные статистикой в том, что там совершается только 3 % преступлений, эти люди не воспринимали всерьез беспокойство горожан по поводу безопасности метрополитена. Брэттон решил сломить их равнодушие и настоял на том, чтобы все полицейские чины, включая его самого, регулярно ездили на метро. Многие в руководстве полиции сделали это впервые за многие годы — и сразу же столкнулись с теми неприятностями, которые для обычных людей стали повседневностью: с закрытыми турникетами, агрессивными попрошайками, бандами молодых людей, толкающих пассажиров на платформах, с бродягами и пьяницами, развалившимися на скамейках. Высшему руководству стало очевидно: несмотря на то что по-настоящему серьезные преступления в метро совершаются редко, опасность и беспорядок здесь повсюду. Столкнувшись лицом к лицу с этой неприглядной реальностью, полицейские чины уже не могли отрицать, что принципы работы нью-йоркской подземки необходимо менять.