Управление изменениями

Брэттон также научился обменивать ненужные ему ресурсы на те, в которых была потребность. Как правило, руководители не любят показывать, что у них есть излишки, тем более одалживать что-то другим отделам, чтобы не лишиться этого совсем. В итоге через какое-то время организации оказываются переполнены лишними ресурсами, при не имея при этом того, в чем действительно нуждаются. Так, например, когда Брэттон стал начальником транспортной полиции, его консультант по общим вопросам и советник Дин Эссерман (ныне шеф полиции города Провиденc, штат Род-Айленд) обнаружил, что в распоряжении транспортного отдела оказался избыток немаркированных машин, но при этом ему сильно не хватает офисных помещений. В нью-йоркском отделе контроля за условно освобожденными, напротив, не было проблем с помещениями, но не хватало техники. Эссерман и Брэттон предложили провести обмен. Руководство с радостью согласилось, и транспортный отдел получил офис на первом этаже в отличном здании в деловом центре города. Вся эта история добавила авторитета Брэттону, что в дальнейшем помогло ему провести более серьезные изменения, а также зарекомендовало его в глазах руководства как человека, умеющего решать проблемы.

Замотивируйте сотрудников

Для достижения переломного момента очень важно убедить сотрудников в необходимости перемен. Не менее важно суметь обойтись теми средствами, которые есть в наличии. Однако, чтобы новая стратегия действительно была реализована, сотрудники должны не только знать, что делать, но и хотеть это делать. Многие руководители понимают, что подчиненных необходимо вдохновлять, но очень часто делают ошибку: пытаются мотивировать всю организацию. Этот процесс дорогостоящий и занимает слишком много времени, учитывая, что разнообразие мотивирующих интересов в крупной компании зачастую огромно.

Брэттон решил проблему, выделив ключевых влиятельных лиц. Это были люди как в организации, так и за ее пределами, обладающие огромным влиянием — благодаря связям, умению убеждать или возможности блокировать доступ к ресурсам. Брэттон считал таких людей чем-то вроде центральной кегли в боулинге — стоит ее сбить, и остальные повалятся следом. Замотивировав ключевых влиятельных лиц, руководитель избегает необходимости мотивировать всех остальных сотрудников — в итоге они и так оказываются под нужным воздействием. В организациях, как правило, не так уж много ключевых влиятельных лиц, и все они связаны между собой какими-то интересами. Поэтому выделить и подобрать к каждому ключ не так сложно.

Брэттон мотивировал таких людей, начав ярко освещать их действия. Возможно, самое значительное новшество, которое он реализовал в Департаменте полиции Нью-Йорка, — это проводимые два раза в неделю совещания, посвященные стратегии борьбы с преступностью. На этих мероприятиях верхушка управления полиции тесно общается с 76 начальниками участков. Именно их Брэттон посчитал основными источниками влияния, так как каждый из них напрямую взаимодействует с 200–400 подчиненными. Присутствие на совещании обязательно для всех высших чинов, включая шефов с тремя звездами, заместителей комиссаров и районных начальников. Брэттон старался посещать эти встречи так часто, как мог.

На совещаниях, проходивших в большой аудитории в командном центре, начальника участка приглашали выступить на сцене перед высшим руководством. Тому, кому предстояло делать доклад, сообщали об этом всего за два дня до этого события, так что людям приходилось быть всегда наготове. Выступающему задавали вопросы как руководители, так и другие начальники участков. Ему предстояло объяснить все графики и схемы, построенные на основе данных «Компстата», а также отчитаться, где и как на его участке реагировала полиция. В случае если график активности полиции не совпадал со всплесками преступлений, начальник должен был разъяснить причину. Также он рассказывал о том, что предпринимают офицеры, чтобы решать проблемы участка, и почему ситуация улучшается или ухудшается. Такие встречи позволяли Брэттону и высшему руководству полиции внимательно следить за тем, как начальники мотивируют своих сотрудников, руководят ими и насколько хорошо они справляются с горячими точками на своих участках.